Никак не как: «Не как» или «никак» как пишется? Есть 1 правило!

Никак или ни как, некак или не как: как правильно пишется слово?

Сегодня разберём, как правильно писать: никак или ни как? Это слово часто используется на письме, поэтому необходимо употреблять его правильно. Сразу скажем, что возможны оба варианта написания: слитно или раздельно. Поэтому давайте начнём изучать данную тему.

Правописание слова никак

Сначала рассмотрим слитное написание слова. Когда никак является местоименным отрицательным наречием, выражающим усиление отрицания в предложении, то оно пишется слитно. Чтобы понять это, исследуем пример: «Георгий никак не мог нарушить договор». Рассматриваемое нами слово в этом предложении можно опустить. Но фраза «Георгий не мог нарушить договор» прозвучит в ослабленном варианте. Нетрудно видеть, что в такой фразе потеряна экспрессия, выразительность. Ясно, что наречие никак усиливает отрицание «не мог нарушить».

Такие наречия, образованные приставкой ни с некоторым корнем, являющимся вопросительным словом, пишутся слитно, если их не разделяет предлог. Например, слитно пишутся: нигде, ничем. Но раздельно следует писать, например, ни к чему, потому что появился предлог к.

С другой стороны, слово никак не всегда является наречием в предложении. Оно может быть и частицей, которая употребляется в вопросительных предложениях или в ответ на вопрос с выражением отрицания. Такие частицы тоже пишутся слитно. Например:

—Никак пошёл сильный дождь?

—Никак нет, товарищ капитан.

Фактически смысл этого диалога такой. Спрашивающий задаёт вопрос: правда ли, что пошёл дождь. Отвечающий говорит, что дождя нет. Здесь частицы никак тоже можно опустить — суть диалога не изменится.

Кроме того, в выражениях «никак иначе», «так и никак иначе» данное слово тоже пишется слитно.

Необходимо также запомнить, что лексема «как-никак» пишется через дефис и не обособляется на письме запятыми, потому что не является вводным словом.

Примеры предложений

1. На почте была большая очередь, и Денис никак не мог отправить письмо своему закадычному другу.
2. Маленькая Мила никак не хотела идти с нами в тёмный лес, но мы знали, что она пойдёт и по-другому никак не поступит.
3. Катерина провожала Рому на поезд, на который никак нельзя было опоздать, так как это был последний шанс отправиться на фронт сегодня, а не завтра.

Правописание слов ни как

Если выражение «ни как» является частью сочинительного союза «ни… ни…», то «ни как» следует писать раздельно. Это легко понять, если взглянуть на пример: «Она не хотела учить ни как решать уравнения, ни как анализировать функции». То есть она не хотела ни то ни другое. В таких ситуациях, когда отрицания в предложении повторяются «ни как» пишем раздельно.

Отметим, что возможно написание «не как» в устойчивом словосочетании «всё не как у людей».

Примеры предложений

1. Он не мог вспомнить ни как отстал от группы туристов, ни как нашёл дорогу обратно.
2. В работе музыканта Степан Сергеевич не знал ничего: ни как играть на музыкальных инструментах, ни как писать мелодии.
3. Они не рассматривали своих соседей по подъезду ни как товарищей, ни как близких друзей, так как полагали, что к ним нужно относиться максимально нейтрально.

Ошибочное написание

Ошибочным написанием является, например, вариант «некак». Почему? Это связано с тем, что в наречии никак ударение падает на «а». То есть приставка ни является безударной. По правилам русского языка такие наречия пишутся с приставкой ни: никак, нигде, ничем, ничто. В то же время возможны приставки не, но согласно правописанию, это будут уже ударные приставки, в словах, в которых ударение будет падать на первый слог: негде, нечем, нечто. Однако в русском языке отсутствует слово «некак» с ударением на «е». Следовательно, «некак» — это ошибочный вариант.

Заключение

В сегодняшней статье мы разобрали правописание слов и выражений: ни как, не как и многих других. Надеемся, что статья вам понравилась и вы запомнили, когда данные слова пишутся слитно, а когда раздельно.

Правильно/неправильно пишется

Как пишется слово «никак»: слитно или раздельно?

Правильно пишется: никак

Правильно пишется: ни как

Если возникают сомнения, писать слово слитно или раздельно, то сразу же надо обратиться к морфологии и установить, к какой части речи относится рассматриваемое слово.

«Никак» – какая же это часть речи и всегда ли это слово следует писать слитно, как говорят компетентные источники?

«Никак» – наречие и пишется исключительно слитно

Определяя наречие, нужно задать вопросы «как?», «каким образом?» к нему.

Как мы можем добраться до Джемете ночью?
Никак мы не сможем доехать до Джемете ночью, автобусы ночью туда не ходят.

Каким образом я могу в этом магазине сделать покупку?
К сожалению, никак, в нашем магазине принимают только дисконтные карты.

В помощь нам в данном случае ещё одно правило:

Безударное «ни» в наречии «никак» – это приставка и пишется только слитно (данное правило работает со словами, к примеру, ничей, никуда). В похожем на «никак» слове «никакой» — то же самое правило.

Никак я не мог сообразить, как мне выйти из этой щекотливой ситуации.

Никуда я отсюда не поеду, мне и тут хорошо живётся!

Никакой город не может сравниться с Москвой по красоте.

Ничей голос не поражал меня красотой и мелодичностью, только её.

Во всех этих примерах (как и в слове «никак») «ни» — безударная приставка и пишется слитно.

Так что абсолютно всегда, если установлено, что «никак» – наречие, оно будет писаться слитно.

Я никак не мог выучить эту сложную тему к экзамену.

Никак не получится нам с ним встретиться – его нет в городе.

«Никак» также пишется слитно в официальном воинском выражении с «нет», усиливая отрицание.

Никак нет, товарищ полковник, нарушителей на данном участке границе не было!

Случаи написания «ни как» раздельно

Употребляемые реже, но всё-таки встречающиеся варианты раздельного написания – это частица «ни», написанная раздельно от наречия «как». Употребляется это словосочетание, если нужно сравнение, и, как правило, оно идёт в предложении минимум два раза.

Эта мука такого плохого качества, что её нельзя употребить ни как составляющую для хлеба, ни как корм для скота.

Их отношения нельзя охарактеризовать ни как любовные, ни как дружеские, ни как деловые; странные у них отношения.

Как пишется «никак» или «ни как»?

ни как или никак

Правильно писать наречие «никак» слитно.

Правописание наречия «никак»

«Она никак не могла запомнить свой номер телефона». В этом предложении слово «никак» зависит от сказуемого в отрицательной форме, усиливая отрицание. Данное слова отвечает на вопрос «как?» и является обстоятельством. Эти признаки указывают, что слово «никак» является отрицательным наречием.

Наречие «никак» образуется соединением приставки «ни» с наречием «как». Отрицательное наречие «никак» пишется слитно. Приставка «ни» является безударной, что отличает отрицательные наречия, начинающиеся с «ни» (никак, нигде, ниоткуда, никуда), от неопределенных наречий, начинающихся с «не» (негде, некуда, неоткуда).

Примеры с отрицательным наречием «никак»:

• Прости, но я никак не мог поступить иначе.
• Скажите, а без этой справки никак нельзя получить новый паспорт?
• Сколько бы она ни старалась, пирог никак не получался вкусным.

Раздельно написание «ни как»

Раздельное написание «ни как» встречается в сложноподчиненных предложениях, где «как» является союзом. Например: «Он не знал, ни как правильно собирать эту мебель, ни сколько это займет времени».

Выражение «все не как у людей»

В русском языке есть устойчивое выражение «все не как у людей». В произношении этого словосочетания частица «не» слышится как «ни». Если развернуть это выражение, оно будет звучать так: «Все происходит не так, как у людей». В этом контексте видно, что слово «как» — это сравнительная частица. В выражении «все не как у людей» слова «не» и «как» пишутся раздельно. Например: «В нашей семье все происходит не как у людей».

Выражение «никак иначе»

Устойчивое выражение «никак иначе» употребляется в значении «очевидно», «без вариантов». В данном словосочетании слово «никак» является отрицательным наречием и пишется слитно с приставкой «ни». Например: «Он не мог сделать это никак иначе».

никак не — это… Что такое никак не?

никак

— никак …   Орфографический словарь-справочник

НИКАК — 1. НИКАК1, нареч. Никаким образом, никакими средствами. «Очки не действуют никак.» Крылов. «Я гнева вашего никак не растолкую.» Грибоедов. «Я никак не ожидал такого происшествия.» А.Тургенев. «Рассказ никак бы не был скучен, хотя и не имел бы… …   Толковый словарь Ушакова

НИКАК — 1. НИКАК1, нареч. Никаким образом, никакими средствами. «Очки не действуют никак.» Крылов. «Я гнева вашего никак не растолкую.» Грибоедов. «Я никак не ожидал такого происшествия.» А.Тургенев. «Рассказ никак бы не был скучен, хотя и не имел бы… …   Толковый словарь Ушакова

НИКАК — нареч. накаково пск., твер. никоим образом, никакими мерами, средствами; отнюдь, ни за что. Этого никак нельзя. Я никак этого не позволю. | Никак, вопросительное, ошибочно. По сеням и так и сяк, а в избу никак? дверь. Нельзя никак: а сам руку… …   Толковый словарь Даля

НИКАК — нареч. накаково пск., твер. никоим образом, никакими мерами, средствами; отнюдь, ни за что. Этого никак нельзя. Я никак этого не позволю. | Никак, вопросительное, ошибочно. По сеням и так и сяк, а в избу никак? дверь. Нельзя никак: а сам руку… …   Толковый словарь Даля

никак — Никоим образом, ни под каким видом, ни за что, ни за что на свете, ни за какие благополучия (деньги, коврижки, сокровища). Мне одному идти никак нельзя. Не отстает от меня, хоть ты что хочешь. Его сюда и калачом не заманишь. .. Прот. казаться…… …   Словарь синонимов

никак — НИКАК, местоим. отриц., с последующим отрицанием. 1. Никаким образом. Автобусы не ходят, до дома н. не добраться. Как решился вопрос? Н., его не рассматривали. 2. Несмотря на все усилия, старания. Втроём пытались сдвинуть камень н.

Дети н. не… …   Толковый словарь Ожегова

никак —     НИКАК, разг. никакими силами, разг. никаким способом, разг. никоим образом …   Словарь-тезаурус синонимов русской речи

никак —   Никак нет (устар.) почтительный отрицательный ответ на вопрос.     Женат? Никак нет с. Л. Толстой.   И никаких или и никаких гвоздей и больше ничего! баста! нечего больше разговаривать!     Светить, и никаких гвоздей! вот лозунг мой и солнца.… …   Фразеологический словарь русского языка

НИКАК 1 — НИКАК 1, мест. нареч. отриц., с последующим отрицанием. Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949 1992 …   Толковый словарь Ожегова

НИКАК 2 — НИКАК 2, вводн. сл. и частица (прост.). Выражает неуверенное предположение, кажется (см. казаться в 3 и 4 знач.). Н. кто то пришёл? Он н. заболел. Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949 1992 …   Толковый словарь Ожегова

«У нас никак не получается определить — что такое семья».

Госдума приняла закон о защите семьи «основами нравственности» — Общество — Новости Санкт-Петербургаавтор фото Михаил Огнев / «Фонтанка.ру» / архивПоделиться

После серии законов, которые стали следствием правок Конституции и все пока касались лишь самой власти и её полномочий, Госдума единогласно поддержала законопроект Владимира Путина, который вносит в Семейный кодекс «приоритет Конституции Российской Федерации». «Фонтанка» сама слышала, что представитель президента, увы, не смог ответить на вопрос, кто будет определять, что есть «основы нравственности» в современной России, и как понять подлинность «морально-нравственных ценностей».

Семейный кодекс — наш

Необходимость принятия законопроекта депутатам объяснял глава комитета Госдумы по госстроительству и законодательству Павел Крашенинников. Он начал с истории традиционных семейных отношений в России. По мнению соавтора конституционных поправок Путина, история эта началась в 1918 году. Много чего важного случилось тогда в Отечестве, но, среди прочего, в сентябре появился первый Семейный кодекс. Причем первый в мире.

«Кроме идеологических рассуждений в нем было несколько важных направлений, — рассказал Крашенинников. — Например, избавиться от беспорядочных половых связей, вызванных революцией и теорией «стакана воды»» (отрицание любви и сведение отношений между мужчиной и женщиной к инстинктивной сексуальной потребности, без «условностей»: заняться сексом просто, как выпить стакан воды).

Фото: с сайта duma.gov.ruПоделиться

По мнению Крашенинникова, именно эта теория нанесла огромный ущерб и государству, и обществу. «Последствия отражались достаточно долго. Несколько десятилетий», — подсчитал представитель президента, но от конкретики воздержался.

Также, по мнению Крашенинникова, Семейный кодекс позволил уравнять положение детей. «Упразднить такую унизительную категорию, как «незаконнорожденный»», — уточнил докладчик президентской инициативы.

Еще вслед за декретом об отделении церкви от государства в этом кодексе было многое посвящено изъятию у церкви функций регистрации актов гражданского состояния: смерти, рождения, брака, имён и так далее. Первый Семейный кодекс просуществовал 9 лет. Потом были советские кодексы 1927 и 1968 годов.

С 1 марта 1996 года действует российский Семейный кодекс. «Хороший действующий кодекс. Хорошо подготовлен, — оценил Крашенинников. — Очень удачно, что была ратифицирована конвенция о правах ребёнка. И что он готовился вместе с Гражданским кодексом».

Однако Россия не одна в целом мире. «Нездоровые тенденции» подмечает глава думского комитета по госстроительству в международном семейном законодательстве. Это детализация имущественных отношений и расширение круга брачных отношений. «В первую очередь, круга лиц», — первый раз намекнул Крашенинников на суть вопроса.

Как известно, и СССР, и РФ являются участниками многих конвенций и международных договоров по семейному праву. «И мы видим, что стали возникать разные понимания семьи, брака, доступа к частной жизни, — сообщил член фракции «Единая Россия». — Внося поправки в Основной закон РФ и меняя Семейный кодекс, мы снимаем очень большую часть проблем, возникающих в этой сфере».

Загадочная семья

Павел Крашенинников честно обратил внимание депутатов: как ни пыталась рабочая группа, готовившая Семейный кодекс, определить, что такое семья, ни у кого не получилось. «Это сделать невозможно, — развел руками Крашенинников. — Как вы знаете, есть неполные семьи, а есть классические семьи. Есть какие-то другие отношения, когда бабушка с внуком живёт. Но наше законодательство пришло к такой правовой категории, как «член семьи». И у нас есть в жилищном законодательстве, гражданском о правах военнослужащих есть такое понятие, как «член семьи нанимателя», «член семьи военнослужащего», «член семьи погибшего военнослужащего». Из этого мы исходим». Так что «теорию стакана», возможно, побороть до конца законодателям не удастся. Семьи-то в законах нет.

А вот с браком разобраться оказалось гораздо проще. «В Конституции появилось понятие брака как союза мужчины и женщины. Норма была в Семейном кодексе, теперь она у нас в 73-й статье Конституции», — напомнил про то, что в 2020 году удалось перенести из федерального закона в главный.

Законодатель отметил, что «железного занавеса» в России нет и семьи нет-нет да и возникают у российских граждан вместе с иностранными. И тут, по мнению представителя власти, крайне важна «стыковка нашего законодательства с национальными правопорядками других стран». Стыковка эта, судя по всему, заключается в том, что российские граждане предсказуемо должны соблюдать российское законодательство.

«Даже с теми странами, где существует регистрация однополых браков, с теми странами, которые являются, например, участниками римской Конвенции по защите прав человека, где истолкование позволяет признавать вторые и третьи браки, мы, конечно, будем руководствоваться нашей Конституцией», — расстроил любителей многожёнства Крашенинников.

Отдельно глава ключевого комитета Госдумы объяснил коллегам, что новый закон призван гарантировать незыблемость российских морально-нравственных начал, закрепляя тем самым «приоритет государственной политики, приоритет интересов семьи и детства с сохранением традиционных подходов».

Церковь

Депутатам стоит отдать должное: не гей-браки и прочий «свальный грех» заинтересовали их в первую очередь. Перед тем как принять решение, депутат «Справедливой России» Игорь Смоляков вспомнил, что в современной РПЦ есть силы, которые настаивают на возвращение им ряда функций, связанных с регистрацией таинства брака.

«Вы по-прежнему считаете, что только гражданская регистрация брака означает создание новой семьи? Вы против или за, чтобы в эти отношения вмешивалась РПЦ, или какие-либо иные конфессии, распространённые на территории РФ?» — уточнил Смоляков.

Фото: с сайта duma.gov.ruПоделиться

«Я не говорил, что это было положительное решение, — опять вспомнил декрет 1918 года Павел Крашенинников. — Я считаю, что это принесло огромный ущерб наше стране». Даст ли новый закон какие-либо преференции церкви, Крашенинников уточнять не стал.

Биоматериал в надежных руках

Депутат КПРФ Ольга Алимова удивилась, зачем нужна «громоздкая конструкция» в виде отдельного закона, когда можно просто взять и выйти из международных договоров, которые не отвечают нашим нравственным ценностям.

Фото: с сайта duma.gov.ruПоделиться

Павел Крашенинников сразу же привел «убийственный аргумент». «У нас же можно, чтобы дети рождались при помощи биологического материала. Так? — спросил он и сам ответил: — Не только у нас. Во всём мире. Но у нас есть анонимность этого. А есть страны, с которыми мы заключили соответствующие договоры, где есть норма, в соответствии с которой ребёнок, который вырос, имеет право знать всю эту информацию». Такие ситуации, пояснил Крашенинников, и противоречат «нашим основам нравственности». И из договора тут не выйти, а российским детям знать, что они из пробирки, не полагается, — это бездуховно.

По понятиям

Собственно, вопрос о терминах — какая же она, российская духовность, был задан последним. Еще один представитель коммунистов, Алексей Куринный, аккуратно и вежливо напомнил, что понятие «нравственность» — не юридическое, а оценочное. «Кто будет проводить эту самую оценку, что соответствует нравственности? А что не соответствует? — уточнил он. — Есть различия в понятии нравственности, в том числе межконфессиональные».

Фото: с сайта duma.gov.ruПоделиться

«Мы не можем всё поместить в Конституцию, — удивил Крашенинников. — Я представляю лица тех, кто готовил Конституцию 1992–1993 годов, если бы там было про однополые браки… Олега Емельяновича Кутафина или Юрия Хамзатовича Калмыкова! Думаю, они бы просто побили за такие предложения».

Но ныне все уже не так. «Сейчас у нас признаются эти браки, — признался Крашенинников. — Они на самом деле есть. Были истории, когда в МФЦ регистрировали их. Привозили документы, договоры. К сожалению, такие истории были. Мы эти вопросы снимаем. Ну не можем мы всё вписать в Конституцию — про многоженство. У нас и так Конституция наиболее часто упоминает семейную сферу. В 14 статьях, почти в каждой десятой упоминается семья. Это здорово. Но все вопросы указать не можем. Про этот биологический материал. Что же мы его будем куда-то дальше нести…» — подытожил Павел Крашенинников, складывая ладони «лодочкой» и почему-то показывая на себя.

Фото: с сайта duma.gov.ruПоделиться

И вообще, успокоил Крашенинников депутатов, есть несколько решений Конституционного суда. Так что и все остальное уже — правовая категория, которая есть и в законодательстве, и в практике. Представители третьей фракции «парламентской оппозиции», депутаты из фракции ЛДПР от вопросов воздержались.

Очевидно, что объяснений из пояснительной записки им хватило. «Упоминание в указанной статье помимо Конституции Российской Федерации основ правопорядка и нравственности продиктовано тем, что семейные отношения являются особой сферой правового регулирования, где доминирующее значение имеют морально-нравственные ценности», — расшифровывал непонятное документ за подписью Владимира Путина.

Поделиться

Итог голосования, где никто не посмел выступить «против» или проигнорировать голосование, удивил даже спикера Вячеслава Володина, который поздравил коллегу по «Единой России» Крашенинникова репликой доктора пациенту после успешно проведённой процедуры.

«Видите, консенсус!» — улыбнулся спикер. Хорошо, что хотя бы у этого понятия есть свое четкое определение.

Фото: с сайта duma.gov.ruПоделиться

Ранее на то, что голосование против президентских законопроектов, направленных на реализацию конституционных поправок Владимира Путина, это «странно», указал сенатор Андрей Клишас.

«Конечно, и мне кажется очень странным критиковать законопроект, который точно воспроизводит действующую редакцию Конституции. Странно критиковать законы после того, как большая часть избирателей страны проголосовала за текст конституционных поправок. На мой взгляд, все ответственные политики, которые думают о завтра, должны руководствоваться именно этим — результатами общероссийского голосования», — сказал второй главный соавтор президентских поправок в интервью «Фонтанке» после принятия закона о пожизненной неприкосновенности для бывших президентов РФ.

Николай Нелюбин, специально для «Фонтанки.ру»

Плохо. Никак не хорошо — отзыв о Green Beach Resort, Гундоган, Турция

Отдыхали в отеле 1 взрослый и 2 ребенка 5 и 6 лет с 05 по 15 июня 2019 года.
Когда выбирала отель, начиталась отзывов, думала люди у нас привередливые, а нет, всё правда.
Руководству! Очнитесь, Вы такие деньги берете за отдых, народу отдыхает в отеле много, а Вы не в состоянии нормально накормить людей. Это ужас…и для отеля 5 звезд просто недопустимо.
В ресторане очереди везде, столов не хватает, линия раздачи очень маленькая, часы работы ресторана очень ограничены, еда однообразна, рыба раз в неделю, курица на гриле 2 раза в неделю: фри — очередь, омлет – очередь, за яйцами — очередь, пончики – очередь, оладьи – очередь, гриль – очередь, за арбузами – очередь, в баре – очередь, из фруктов были арбуз яблоки апельсины и всё. Найти и собрать стол на троих занимало по 40-50 минут, а это надо сделать три раза в день.
Шампанское в баре у бассейна сначала (5числа) стоило 10 долларов, потом 12-го уже 15 долларов к 15-тому числу стало 20 долларов одна и та же бутылка, боюсь представить цену в июле – августе аппетиты очень быстро растут. Вино противное. Пиво наливают пол стакана пены. К концу нашего отдыха в баре появилось новое правило 2 стакана в одни руки, стаканы 0,2л.Хочется спросить руководство, а когда берешь напитки и детям и себе два раза в очереди стоять надо?
Очень понравился климат. Отель расположен в бухте, гуляют ветра (стаканы пластиковые в баре летали), днём не жарко из-за ветра, к вечеру утеплялись, ходили с длинным рукавом, но не холодно.
На территории детской зоны, огороженной забором, позицианирующий себя как «детский клуб», находится детский бассейн с горками и попасть в него можно только в часы работы этого клуба, потом калитка закрывается.
Оставить детей без родителей в детской комнате и с такими аниматорами страшно и небезопасно для жизни ребенка. Аниматор за детьми не смотрит, т.е. без родителей детей в клубе не оставишь как в других отелях. на второй этаж сделаны лестницы, при мне один мальчик кубарем слетел со второго этажа, другой — ударился сильно головой о лестницу, находясь под ней, когда вставал с коленок.
Девочки-аниматоры предлагают поделки (10долларов) игрушка своими руками, и как итог игрушка тяп ляп не руками ребенка , а их и на бумажный клей наклеена, как увидела решила забрать и самим дома доделать по-человечески, зачем так портить вещи. Желание заработать это конечно хорошо, но не умеешь-не берись. Девочка-аниматор с украины не помню как зовут на вечерних шоу грубая с детьми.
Детям нравились мини дискотеки первые 5 дней, потом надоело и не ходили, одно и тоже и не одной песни на русском. За 10 дней отдыха в детском клубе был один детский тематический квест пиратский клад искали – всё.
Взрослая вечерняя программа «самодеятельность аниматоров» по-другому не назовешь тупые и пошлые шутки, сценки с переодеванием мальчиков в девочек и конкурсы, слизанные с интернета, «старо как мир».
Дневная анимация хорошая на любой вкус: волейбол, дартс, гольф, йога, водная аэробика, развлечений много ребята молодцы стараются. Не ходила — ибо с детьми, а на детскую комнату надежды нет (описала выше).
Номер был хороший на 1-ом этаже основного корпуса у бассейна, с детьми очень удобно, но есть один минус очень шумно, днём меня это не напрягало, а вот вечером ни одну ночь не могла уснуть: до 11 шоу программа, после долбежка с дискотеки до 2-ух часов, и зачем-то аниматоры ходили и орали – зазывали шоу тайм, время дискотеки — кому надо, тот и так придёт, зачем по территории ходить и орать? Когда уезжали была рада, что хоть дома высплюсь.
Один день из под крана потекла очень вонючая сероводородная вода, прям мыться в душе было противно, после ещё пару дней запах присутствовал, но менее ощутимый, или я уже принюхалась.
Море красивое, но маленькая прибрежная зона. Беседок как на фото ательера уже нет. Сказали, что в 2018 году они еще были. На пирсе не отдыхали, т.к. с детьми.
Под конец отдыха обнаружили «Тихий бассейн», — эта зона мне понравилась больше всего.. Судя по всему не все о нем знают или просто там нет бара и потому народу мало, вот там такой отдых – супер: есть дополнительный детский бассейн, всегда найдете свободный шезлонг и самое главное тишина, но в последний день нашего отдыха «Тагил» с беспроводной колонкой добрался и туда.
Интернета просто нет, вернее он есть – в лобби –баре, на рецепции и в чайном домике, но на всех его не хватает, поэтому просто нет.
Очень люблю в Турции их Лепешки, во многих отелях на пляже или в др. месте в определенные часы сидит бабушка и печет, здесь такого нет, может потому что не ультра. Выпечка которую пекут на ужин тоже вкусная, но не сравнить. Мороженное — 1 шарик 1 доллар или 6 лир.
Несмотря на все минусы, отель мне понравился, очень красивая территория, море, солнце, бассейны, красивые фото, но второй раз если и поеду, то без детей.

«Я сама никак не могу решить…» — Журнальный зал

Мария Рыбакова. Если есть рай… — «Знамя», 2018, № 9–10

 

Новый роман Марии Рыбаковой «Если есть рай…» к понятиям духовным отсылает лишь названием. А состоит из материи более приземленной — сексуальной и политической. Это история больных созависимых отношений, виноват в которых… Советский Союз.

Упругий и студенистый, как медуза, этот роман может жить лишь в соприродной ему либеральной среде. Хотя, может, заостряя либеральный дискурс, Рыбакова тем самым ставит его под сомнение?

Действие разворачивается сначала в Венгрии, которую героиня посещает дважды, в советском детстве и в наше время, а затем в Индии. В Венгрии мы видим кусочек Будапешта. Индия описана более подробно. Хронотоп же Советского Союза, оказавшего разрушительное влияние на психологию героини, представлен вообще без топоса, лишь в субъективном хроносе: «В детстве, по ночам, я смотрела в окно на расстилавшийся до неизвестных мне пределов город, и чувство ужаса накатывало на меня. Оно происходило от сознания, что меня окружает множество жизней, о которых я ничего не знаю и не узнаю никогда <…> Все пугающее должно было быть исключено из нашего пионерского мира: воровство, пьянство, сумасшествие, самоубийство, геноцид, ГУЛАГ, — но где-то, в ночном городе, звучало эхо ужаса, кто-то надевал веревку на шею, кто-то напивался до чертиков, кто-то вспоминал о том, как папу-маму зарезали у него на глазах.

Мы не могли об этом не знать, но мы должны были об этом не думать».

Дважды, в детстве и теперь (в возрасте 40+), героиня убегает от этого ужаса в Венгрию. Но оба раза вместо ожидаемого рая её накрывает чувство вины. В детстве за своё предательство: за то, что «забыла» взять мальчика Юлика, благодаря которому выиграла эту поездку. Теперь за чужое: за ввод советских войск в Будапешт в 1956 году. Как и в детстве, так и теперь чувство вины и стыда мешает осуществиться любви. Героине кажется, что на нее осуждающе смотрит лицо «ребенка», который участвовал в восстании пятьдесят шестого года, был арестован и, по достижении восемнадцати лет, расстрелян: «Теперь, через шестьдесят лет после расстрела, он смотрел со своей фотографии на пустынную лестницу, которая вела от бастиона к улицам, постепенно спускающимся к реке. По этой лестнице — мимо его фотографии — шел путь от меня к Варгизу и от Варгиза ко мне. И радость от того, что я целовала Варгиза, была такой сильной, что я отвела глаза от лица ребенка, которого в пятьдесят девятом году убили по приказу моих соотечественников.

Он смотрел на меня с плаката, а я проходила мимо».

В Варгизе героиню также привлекла политическая компонента — его несоветскость: «Он никого не предал и ни на кого не доносил. У него на совести нет ничьей смерти, он никого не бросил, он не носит в себе темноту. Он — не родом из Советского Союза».

Но прекрасный мужчина «не из Советского Союза», оказывается, женат и с ребенком. Он улетает домой в Индию. А героиня летит за ним. Чтобы урвать свой кусок рая.

Таким вот странным образом перемешаны в романе вина и безответственность. Героиня сочувствует расстрелянному 60 лет назад 18-летнему «ребенку», но для живого 6-летнего сына Варгиза и его жены сочувствия у неё не находится.

Психологический портрет закомплексованной, жадной до любви и беспринципной женщины — сущностное наполнение романа. А политическая линия, призванная отразить и объяснить этот психологический излом, на самом деле лишь мешает. Так, например, упоминание восстания 1956 года ничего не добавляет к осмыслению ХХ века, зато подчеркивает инфантилизм героини, не способной справиться с мыслью, что страны не всегда «дружат».

Через все внутренние монологи героини проходит идея о том, как ей повезло, что какой-то мужчина ее выбрал: «Из всех, кто стоял тогда на бастионах, Варгиз подошел именно ко мне. Он выбрал меня. Я была избрана».

Нужно существовать в каком-то искусственном мире, чтобы, наблюдая жизнь людей — да что там людей, животных, птиц, — думать, что в делах любви, пола и страсти выбирают мужчины. В романе виртуозно перепутаны гендерные роли. Не герой, а героиня ухаживает за мужчиной, напрашивается к нему в гости, сломя голову несется к нему среди ночи и молча страдает, если он забывает позвать:

 «— Тебя проводить?

 — Нет, — сказала я, — это я тебя провожу, потому что твое общежитие по пути. А гостиница оттуда в пяти минутах ходьбы».

Как точно передана эта щемящая закомплексованность, щенячье желание заслужить похвалу: «От того, как Варгиз смотрел на меня, мне было приятно, но в то же время не по себе: мне казалось, что он ошибается, что он путает меня с кем-то другим, с кем-то прекрасным, и, как только я обниму его, он поймет свою ошибку. Но потом я подумала о том, как он подошел ко мне тогда, на ледяном ветру: как из всех, кто толпился тогда на бастионе, он все же выбрал меня».

Мучительный голод одиночества не преодолеть никаким количеством тел рядом, никаким количеством комплиментов. Он неутолим до тех пор, пока человек не начнет искать опору в себе, а не в том, кто придет и «спасет». Но у героини не наступает прозрение, а лишь нарастает голод и страсть: «В гостиничной постели я переворачивалась с боку на бок от страха: а вдруг я завтра утром постучусь к нему в дверь, а мне никто не откроет? Я буду ждать, а он не вернется до самого вечера. И потом скажет, что мы разминулись. Назначит другую встречу — я приду — а его опять не будет. Вдруг случится так, что буду ждать Варгиза весь следующий день, или весь следующий год, или всю жизнь».

Флешбэки в пионерское детство вроде как призваны объяснить формирование этого самоощущения. В советском прошлом мы жили радостной иллюзией реальности. Вытесняя знание о боли других людей, закрывая глаза на преступления и проступки (так героиня вытеснила, забыла, почему предала Юлика). И поэтому теперь мучаемся чувством вины. Мы все, получается, — рабски покорные самки, с чувством вины и неполноценности, смирявшиеся с несправедливостью тогда и смиряющиеся сейчас. Это мы таскаемся за повелителем и радостно взвизгиваем и виляем хвостом, добившись его внимания.

Идею этой рабской покорности (женщины мужчине, русского человека — государству) Рыбакова доводит до крайности, рассказывая историю Майры Хиндли, любившей убийцу-маньяка-педофила Иэна Брэйди. «Ради него она готова была кружить по городу, выбирая ребенка на заклание, ради него готова была вести автомобиль на болото, хотя и ненавидела жертву — ведь на полчаса или на час жертва отнимала у нее внимание возлюбленного. Зато потом, дома <…> она плакала от любви, и от нежности, и оттого, какой надежной становилась их связь после каждого убийства <…> и если бы кто-то мог разгадать тайну Майры Хиндли, то он понял бы природу любой женщины, страшный секрет души, готовой на все».

Финал романа — нравственное фиаско героини, которая уверена, что нашла свой рай. Рай этот ограничен двумя часами секса в месяц в съемном сарае, но зато ей наконец-то не стыдно.

Наверное, потому что все происходит в Индии.

Накося-выкуси, Советский Союз.

Месседж романа остался мне неясен. Если это попытка объяснить экзистенциальные проблемы через политические, то она провалилась. Экзистенциальность глубже социальности, непонимание этого ведет к потере художественной правоты.

Потому, когда одышливый, потный, грузный Антон Антонович Барсуков, осведомитель КГБ с «выпученными, мутными» глазами, внезапно становится «душой» героини — я говорю себе: «не верю». Когда она тащит его в постель за то, что от «тьмы в нашем прошлом» нам обоим «уже не избавиться», — не верю (Варгиз-то привлек её противоположным). Когда «я держу его потную руку в своей и целую его губы, веки, его отвислые щеки, его грудь с клочками рыжеватых волос, его выпученный живот, потому что <…> одним миром мазаны, мы дети одного творца», — не верю. Зато верю в сущностную характеристику Антона Антоновича — большую зарплату, домработницу, виллу недалеко от Дели. И потому всё больше склоняюсь к мысли, что задача романа — пародийное развенчание либеральных ценностей.

Ясно ведь, что ощущать себя свободным или рабом (при любом режиме) — это личный выбор человека. А делать ответственным за свой внутренний мир условный «Советский Союз» (мужчину, государство, любую другую проекцию) — и есть самая настоящая зависимость. От которой героиня, кстати, избавляется, получив дом, машину и жизнь за границей. И в придачу любовника и мужа. «Нам хочется оказаться среди тех, кто не знает о нашем прошлом, и для кого мы можем написать тот автопортрет, который наше воображение успело нарисовать для нас самих: наш ангельский, невинный двойник».

Что ж, как антилиберальный памфлет роман удался.

 

Формула для достижения больших целей за счет ускорения совместной работы: Салливан, Дэн, Харди, Бенджамин Доктор: 9781401960582: Amazon.com: Книги

«Дэн Салливан — лучший коуч для предпринимателей. Я учусь у него более 20 лет! Любой, кто прочитает Who Not How , точно знает, как лучшие предприниматели создают свободу ».
— Дэвид Бах , New York Times Автор бестселлеров, основатель FinishRich.com и соучредитель AE Wealth Management

«Как вы меняете свою жизнь? Вы меняете свое мышление.А как изменить свое мышление? Дэн Салливан говорит, что все начинается с «размышлений о своем мышлении». Дэн — коуч тренеров предпринимателей, потому что он помогает вам осмыслить свое мышление, чтобы получить совершенно новую перспективу, которая не только влияет на ваш бизнес, но и улучшает все аспекты вашей жизни. . »
— JJ Virgin, CNS, CHFS , New York Times Автор бестселлеров и основатель Mindshare Collaborative

«Сказать, что я добился личного и профессионального успеха благодаря коучингу Дэна Салливана, было бы преуменьшением.Дэн наделен врожденным талантом упрощать самые сложные бизнес-ситуации и создавать инструменты, которые настолько просты в использовании. Благодаря ему мир стал лучше ».
— Нинад Типнис , основатель и руководитель JTCPL Designs

«Дэн Салливан — единственный в своем роде человек. Из него просто сочится ясность, упорство и убежденность. Уделяйте пристальное внимание, и эта мудрость отразится на вас. Его щедрость духа дает вам открытый доступ к его увлекательному мыслительному процессу.
— Кэти Колбе , исследователь мозга, теоретик и основатель Kolbe Corp.

«Если вы хотите значительно улучшить какую-то часть своей жизни или бизнеса, зарабатывать намного больше денег, меньше работать и наслаждаться жизнью в полной мере, есть только одно место, куда можно пойти — Дэн Салливан и его программа стратегического тренера. Я так и сделал, и это имело большое значение ».
— Ричард А. Вигери , пионер политической прямой почтовой рассылки и председатель American Target Advertising

«С тех пор, как я встретил Дэна Салливана, мои взгляды на свободу и успех никогда не были прежними.Я не могу насытиться его мудростью и дорожить его учением. Влияние на мою семью и меня было значительным. Дэн, несомненно, лучший тренер для всех, кто хочет найти и затем осуществить предпринимательскую жизнь, для которой они были созданы на этой земле! »
— Марк Тимм , серийный предприниматель и соавтор Mentor to Millions

Дэн Салливан — ведущий мировой эксперт по предпринимательству, обучавший более успешных предпринимателей, чем кто-либо на планете. Он является соучредителем Strategic Coach®, ведущей в мире программы обучения предпринимательству, а также автором более 50 публикаций об успехе в предпринимательстве. За последние 30 с лишним лет компания Strategic Coach обучила и обучила более 20 000 предпринимателей. www.strategiccoach.com

Доктор Бенджамин Харди — организационный психолог и автор бестселлеров Сила воли не работает, и Личность не постоянна. Его блоги читают более 100 миллионов человек, они размещены на Forbes, Fortune, CNBC, Cheddar, Big Think и других.Он регулярно пишет статьи в Inc. и Psychology Today, а с 2015 по 2018 год был писателем №1 в мире на Medium.com. Он и его жена Лорен усыновили троих детей через приемную семью в феврале 2018 года, а через месяц Лорен забеременела близнецами, которые родились в декабре 2018 года. Они живут в Орландо, штат Флорида. www.benjaminhardy.com

Amazon.com: Who Not How: формула для достижения больших целей посредством ускорения совместной работы Электронная книга: Салливан, Дэн, Харди, Бенджамин: Kindle Store

Дэн Салливан — ведущий мировой эксперт по предпринимательству, обучавший более успешных предпринимателей, чем кто-либо на планете. Он является соучредителем Strategic Coach®, ведущей в мире программы обучения предпринимательству. За последние 30 лет Strategic Coach обучил и обучил более 20 000 предпринимателей по всему миру.

«Дэн Салливан — лучший коуч для предпринимателей. Я учусь у него более 20 лет! Любой, кто прочитает Who Not How , точно знает, как лучшие предприниматели создают свободу ».
— Дэвид Бах , New York Times Автор бестселлеров, основатель FinishRich.com и соучредитель AE Wealth Management

«Как вы меняете свою жизнь? Вы меняете свое мышление. А как изменить свое мышление? Дэн Салливан говорит, что все начинается с «размышлений о своем мышлении». Дэн — коуч тренеров предпринимателей, потому что он помогает вам осмыслить свое мышление, чтобы получить совершенно новую перспективу, которая не только влияет на ваш бизнес, но и улучшает все аспекты вашей жизни. . »
— JJ Virgin, CNS, CHFS , New York Times Автор бестселлеров и основатель Mindshare Collaborative

«Сказать, что я добился личного и профессионального успеха благодаря коучингу Дэна Салливана, было бы преуменьшением. Дэн наделен врожденным талантом упрощать самые сложные бизнес-ситуации и создавать инструменты, которые настолько просты в использовании. Благодаря ему мир стал лучше ».
— Нинад Типнис , основатель и руководитель JTCPL Designs

«Дэн Салливан — единственный в своем роде человек. Из него просто сочится ясность, упорство и убежденность. Уделяйте пристальное внимание, и эта мудрость отразится на вас. Его щедрость духа дает вам открытый доступ к его увлекательному мыслительному процессу.
— Кэти Колбе , исследователь мозга, теоретик и основатель Kolbe Corp.

«Если вы хотите значительно улучшить какую-то часть своей жизни или бизнеса, зарабатывать намного больше денег, меньше работать и наслаждаться жизнью в полной мере, есть только одно место, куда можно пойти — Дэн Салливан и его программа стратегического тренера. Я так и сделал, и это имело большое значение ».
— Ричард А. Вигери , пионер политической прямой почтовой рассылки и председатель American Target Advertising

«С тех пор, как я встретил Дэна Салливана, мои взгляды на свободу и успех никогда не были прежними. Я не могу насытиться его мудростью и дорожить его учением. Влияние на мою семью и меня было значительным. Дэн, несомненно, лучший тренер для всех, кто хочет найти и затем осуществить предпринимательскую жизнь, для которой они были созданы на этой земле! »
— Марк Тимм , серийный предприниматель и соавтор Mentor to Millions — Этот текст относится к изданию в твердом переплете.

Кто не как Дэн Салливан, доктор Бенджамин Харди | Аудиокнига

Лучший в мире предпринимательский коуч показывает, как изменить образ мышления, который откроет дверь к взрывному росту и безграничным возможностям — в вашем бизнесе и в вашей жизни.

У вас когда-нибудь возникала новая идея или цель, которая вас волнует … но не хватает времени на ее реализацию? А как насчет цели, которую вы действительно хотите достичь … но не можете, потому что вместо того, чтобы действовать, вы откладываете на потом? Считаете ли вы, что единственный способ добиться успеха — это сделать? Но что, если это не так? Что, если бы вокруг вас была команда людей, которая помогала вам в достижении ваших целей (в то время как вы помогали им в достижении их)?

Когда мы хотим, чтобы что-то было сделано, нас научили спрашивать себя: «Как я могу это сделать?» Что ж, есть вопрос получше. Тот, который открывает совершенно новый мир простоты и достижений. Тренер-эксперт Дэн Салливан знает вопрос, который мы должны задать вместо этого: «Кто может сделать это для меня?»

Это может показаться простым. И это. Но пусть вас не вводит в заблуждение отсутствие сложности. Изучив этот вопрос, вы быстро узнаете, как миллиардеры и успешные предприниматели, такие как Дэн, создают невероятный бизнес и личную свободу.

Эта аудиокнига научит вас, как осуществить этот важный сдвиг парадигмы, чтобы вы могли:

• Построить успешный бизнес, не убивая себя
• Немедленно высвободить более 1000 часов работы, которую вы все равно делать не должны
• Обойти типичный дефицит и снижение старения и другие социальные нормы
• Расширьте свое видение во всех сферах жизни и создайте группы ВОЗ, которые поддержат вас в этом видении
• Никогда не ограничивайте свои цели и амбиции снова
• Расширяйте свои возможности изобилие богатства, инноваций, отношений и радости
• Постройте жизнь, в которой все, что вы делаете, будет вашим выбором — как вы проводите свое время, сколько денег вы зарабатываете, качество ваших отношений и тип работы, которую вы выполняете

Чтобы осуществить этот сдвиг, нужно переобучить свой мозг, чтобы он прекратил ограничивать свой потенциал на основании того, что только вы можете делать, и вместо этого сосредоточился на почти бесконечных и бесконечных связях. между вами и другими людьми, а также безграничная трансформация, возможная благодаря этим связям.

Краткое изложение Who Not How Дэна Салливана и Бенджамина Харди

Дэн Салливан — спикер, консультант, специалист по стратегическому планированию и коуч. Он является соучредителем программы обучения предпринимательству Strategic Coach. Он является автором более 50 публикаций, в том числе «Великий кроссовер», «Как лучше всего стать лучше» и «Творческое разрушение». Дэн Салливан окончил колледж Сент-Джонс.

Бенджамин Харди — организационный психолог. Он является автором бестселлеров «Сила не работает» и «Личность не вечна».Его блоги читают более 100 миллионов человек, и они были представлены на CNBC, Forbes, Fortune, Big Think и в других местах. С 2015 по 2018 год доктор Харди был автором № 1 на Medium. Доктор Харди является основателем Slipstream Time Hacking, компании, занимающейся бизнес-консалтингом и обучением. Он выпускник Университета Клемсона и Университета Бригама Янга.

Предприниматели все время задают неправильный вопрос. Размышляя о новом проекте, они спросят: «Как нам это сделать?» Вместо этого они должны спросить: «Кто мы можем сделать это за нас?» Если вы так думаете, возможны всевозможные интересные идеи и сотрудничество.

Чтобы действительно преуспеть и достичь более высокого уровня производительности, вы должны перейти от менталитета как к менталитету кого. Сосредоточившись на том, с кем вы работаете, вместо того, чтобы пытаться делать все самостоятельно, вы обнаружите, что ваши достижения будут расти одновременно с тем, что вы получите значительно больше свободы. Это беспроигрышная ситуация.

Когда вы думаете о новом проекте или о том, как вывести текущий проект на новый уровень, подумайте «Кто не как». Просто это простое изменение мышления может и будет переломным моментом.

Создание 10-кратных или 100-кратных результатов в вашей жизни и бизнесе может поначалу показаться смешным, но это основа для применения Who Not How. Вам нужны большие цели. Вам нужно более широкое видение. Как говорит Дэн: «Единственный способ сделать свое настоящее лучше — сделать свое будущее большим». Десятикратное увеличение вашего видения, будь то доход или доход или какой-либо другой показатель, заставляет вас вовлекать Whos, потому что текущая задача буквально становится невозможной в одиночку. Это типы целей, которые мы советуем вам представить.Каждый раз, когда вы применяете Who Not How, представляя новую цель и заставляя Whos работать над ее достижением, вы улучшаете свое время, увеличиваете свой доход, расширяете свои отношения и углубляете свою цель. Кто не как ответ.

Бенджамин Харди

1. Преимущество №1 — Больше времени. Когда вы больше не пытаетесь понять, как втиснуть больше задач в свой день, у вас будет больше времени, чтобы тратить на то, в чем вы хороши, и меньше — на то, в чем вы маргинальны. Кто не как может дать вам больше времени.

2. Преимущество № 2 — Больше денег. Когда вы начнете привлекать других «Whos» к работе над вашими целями, вы будете меньше отвлекаться и тратить меньше времени на непродуктивную деятельность. В конечном итоге у вас будет больше возможностей применить к тому, в чем вы хороши, и что приносит вам деньги.

3. Преимущество № 3 — Улучшение отношений. Как только вы начнете делегировать, сотрудничать и использовать больше стратегических партнеров, вы часто найдете наставников, с которыми можно поработать, которые помогут вам перейти на следующий уровень.Вы почувствуете себя увереннее, потому что будете знать, что работаете с более способными людьми. Сотрудники мирового класса могут доставить вас, ваши продукты и услуги в места, о которых вы раньше даже не догадывались.

4. Преимущество № 4 — Повышенное чувство цели. Когда вы больше не увязли в делах, в которых вы не так хороши, вы можете потратить больше времени, энергии и ресурсов на то, чтобы оказывать влияние, как вы считаете нужным. Вы можете придумывать новые цели и воплощать их в жизнь, потому что у вас будет больше уверенности и более широкое видение. Вы можете преследовать свои мечты, а не крутить колеса.

Хорошо, признаю. Я часто с энтузиазмом отношусь к новой идее и трачу все свое время на то, чтобы выяснить, как я собираюсь ее реализовать. Специалист по стратегическому планированию Дэн Салливан и организационный психолог Бенджамин Харди отмечают, что это неправильный вопрос. Гораздо более продуктивным ходом мысли, когда у вас появляется новая идея, является пауза и вопрос: «Кто я могу сделать это для меня?»

Когда вы так думаете, это довольно раскрепощает. Вместо того, чтобы увеличивать свой собственный список дел, вы начинаете думать о партнерствах и стратегических альянсах.Вы начинаете думать обо всех лучших способах использования навыков и компетенций других для достижения хороших результатов. Вы начинаете придумывать версию своего будущего, которая обширна, а не ограничена по времени.

Отличная книга. Очень понравилось. Это заставило меня пересмотреть свой подход к предпринимательству. Я собираюсь спросить «Кто?» намного больше в будущем. Ты со мной?

Формула для достижения больших целей за счет ускорения командной работы, Дэн Салливан

Самый выдающийся в мире тренер по предпринимательству показывает вам, как изменить образ мышления, который откроет дверь к взрывному росту и безграничным возможностям — в вашем бизнесе и в вашей жизни.

У вас когда-нибудь возникала новая идея или цель, которая вас волнует … но не хватает времени на ее реализацию? А как насчет цели, которую вы действительно хотите достичь … но не можете, потому что вместо того, чтобы действовать, вы выполняете

Самый выдающийся в мире тренер по предпринимательству показывает вам, как изменить образ мышления, который открывает двери для взрывного роста и безграничных возможностей. -в вашем бизнесе и вашей жизни.

У вас когда-нибудь возникала новая идея или цель, которая вас волнует … но не хватает времени на ее реализацию? А как насчет цели, которую вы действительно хотите достичь?..но не может, потому что вместо того, чтобы действовать, вы откладываете на потом? Считаете ли вы, что единственный способ добиться успеха — это сделать? Но что, если это не так? Что, если бы вокруг вас была команда людей, которая помогала вам в достижении ваших целей (в то время как вы помогали им в достижении их)?
Когда мы хотим, чтобы что-то было сделано, нас научили спрашивать себя: «Как I может это сделать?» Что ж, есть вопрос получше. Тот, который открывает совершенно новый мир простоты и достижений.Тренер-эксперт Дэн Салливан знает вопрос, который мы должны задать вместо этого: «Кто может сделать это для меня?»
Это может показаться простым. И это. Но пусть вас не вводит в заблуждение отсутствие сложности. Изучив этот вопрос, вы быстро узнаете, как миллиардеры и успешные предприниматели, такие как Дэн, создают невероятный бизнес и личную свободу.
Эта книга научит вас, как произвести эту существенную смену парадигмы, чтобы вы могли:
— Эффективно построить успешный бизнес, не убивая себя
— Немедленно высвободить более 1000 часов работы, которой вы не должны в любом случае
— Обойти типичный дефицит и снижение старения и другие социальные нормы
— Повысьте свое видение во всех сферах жизни и создайте группы ВОЗ, которые поддержат вас в этом видении
— Никогда не ограничивайте себя в своем цели и амбиции снова
— Расширьте свое богатство, инновации, отношения и радость
— Постройте жизнь, в которой все, что вы делаете, — ваш выбор — как вы проводите свое время, сколько денег вы зарабатываете, качество о ваших отношениях и типе работы, которую вы выполняете.
Чтобы добиться этого, нужно переобучить свой мозг, чтобы он прекратил ограничивать свой потенциал на основе того, что только вы можете сделать, и вместо этого сосредоточиться на почти бесконечном найти бесконечные связи между вами и другими людьми, а также безграничные трансформации, которые возможны благодаря этим связям.

Поощрение генерального директора — дело не в том, сколько вы платите, а в том, как

Приход весны означает еще один раунд общенациональных дебатов по поводу компенсаций исполнительным директорам. Вскоре деловая пресса будет трубить об ответах на вопросы, которые задают каждый год: кто был самым высокооплачиваемым генеральным директором? Сколько руководителей заработали более миллиона долларов? Кто получил наибольшее повышение? Политические деятели, профсоюзные лидеры и защитники прав потребителей выступят с уже знакомыми обвинениями в отношении заработной платы руководящих работников и будут настаивать на том, чтобы директора ограничивали зарплату на высшем уровне в интересах социальной справедливости и государственной мудрости.

Критики ошибаются. Есть серьезные проблемы с компенсацией генерального директора, но «завышенная» зарплата — не самая большая проблема. Неустанное внимание к тому, как много внимания уделяется руководителям , отвлекает внимание общественности от реальной проблемы — того, как платят руководителям . В большинстве публичных компаний вознаграждение топ-менеджеров практически не зависит от результатов деятельности. В среднем корпоративная Америка платит своим самым важным лидерам как бюрократам. Стоит ли тогда удивляться, что так много руководителей действуют как бюрократы, а не как максимизирующие ценность предприниматели, необходимые компаниям для улучшения своего положения на мировых рынках?

Недавно мы завершили углубленный статистический анализ вознаграждения руководителей.Наше исследование включает данные о тысячах генеральных директоров за пять десятилетий. Базовая выборка состоит из информации о зарплатах и ​​бонусах 2505 генеральных директоров 1400 публичных компаний с 1974 по 1988 год. Мы также собрали данные об опционах на акции и владении акциями для генеральных директоров 430 крупнейших публичных компаний в 1988 году. о данных о вознаграждении руководителей более 700 публичных компаний за период с 1934 по 1938 год.

Наш анализ приводит нас к выводам, которые расходятся с широко распространенными представлениями о вознаграждении генерального директора.

Несмотря на заголовки, топ-менеджеры не получают рекордных зарплат и премий. Заработная плата и бонусы увеличились за последние 15 лет, но уровень оплаты труда генерального директора только сейчас приближается к уровню, который был 50 лет назад. Например, в период с 1934 по 1938 год средняя заработная плата и премии руководителей ведущих компаний на Нью-Йоркской фондовой бирже составляли 882 000 долларов (в долларах 1988 года). В период с 1982 по 1988 год средняя заработная плата и премии руководителей сопоставимых компаний составляли 843 000 долларов.

Ежегодные изменения в вознаграждении руководителей не отражают изменений в корпоративной деятельности. Наш статистический анализ поставил простой, но важный вопрос: на каждые 1000 долларов изменения рыночной стоимости компании, насколько изменяется благосостояние ее генерального директора? Ответы в нашей выборке из 1400 компаний сильно различались. Но для среднего генерального директора в 250 крупнейших компаниях изменение стоимости компании на 1000 долларов соответствует изменению заработной платы и бонусов всего на 6,7 цента за два года.С учетом всех денежных источников стимулов генерального директора — заработной платы и бонусов, опционов на акции, принадлежащих акций и меняющейся вероятности увольнения — изменение стоимости компании на 1000 долларов соответствует изменению вознаграждения генерального директора всего на 2,59 доллара.

Вознаграждение генеральных директоров не более изменчиво, чем вознаграждение за почасовую и оплачиваемую работу сотрудников. В среднем руководители получают около 50% своей базовой заработной платы в виде бонусов. Однако эти «бонусы» не вызывают больших колебаний в вознаграждении генерального директора. Сравнение годовых изменений оплаты труда с поправкой на инфляцию для генеральных директоров с 1975 по 1988 год и изменений в оплате труда 20 000 случайно выбранных почасовых и оплачиваемых рабочих показывает удивительно похожие распределения. Более того, в этот период реальное сокращение заработной платы снизили гораздо меньший процент руководителей, чем производственные рабочие.

Что касается оплаты труда, то вознаграждение генерального директора становится скорее хуже, чем лучше. Наиболее мощной связью между богатством акционеров и богатством руководителей является прямое владение акциями генерального директора.Тем не менее, доля владельцев акций крупных публичных компаний (измеряемая как процент от общего количества выпущенных акций) была в 30-е годы на в десять раз больше, чем в 80-е годы. Даже за последние 15 лет доли генеральных директоров в процентах от стоимости компании снизились.

Компенсационная политика — один из важнейших факторов успеха организации. Он не только определяет поведение высшего руководства, но также помогает определить, какие руководители привлекает организация. Это то, что делает громкие протесты по поводу выплат генеральному директору столь разрушительными.Направляя свои протесты на компенсацию уровня , незваных, но влиятельных гостей за столом переговоров между руководителями (деловая пресса, профсоюзы, политические деятели) запугивают членов совета директоров и ограничивают типы контрактов, заключаемых между менеджерами и акционерами. В результате общественного давления директора неохотно награждают генеральных директоров существенными (и, следовательно, весьма заметными) финансовыми выгодами за превосходную работу. Естественно, они также не хотят налагать серьезные финансовые санкции за плохую работу.В долгосрочной перспективе такая ориентация на предотвращение риска заключается в разрушении взаимосвязи между заработной платой и производительностью труда и укреплении бюрократических систем компенсации.

Мы утверждаем, что генеральным директорам недоплачивают? Если под этим мы подразумеваем: «Был бы средний уровень оплаты труда генерального директора выше, если бы соотношение между оплатой и производительностью было сильнее?» ответ — да. Более агрессивные системы оплаты труда (и более высокая вероятность увольнения за плохую работу) привели бы к резко более низкому вознаграждению менее талантливых менеджеров.Со временем эти менеджеры будут заменены более способными и более мотивированными руководителями, которые в среднем будут лучше работать и получать более высокий уровень оплаты. Существующие менеджеры будут иметь больше стимулов для поиска творческих способов повышения корпоративной эффективности, и их заработная плата также возрастет.

Такое увеличение компенсации, обусловленное улучшением показателей бизнеса, не будет означать передачу богатства от акционеров к руководству. Скорее, они будут вознаграждать менеджеров за рост успеха, достигнутый благодаря большему риску, усилиям и способностям.Платить генеральным директорам «лучше» в конечном итоге означало бы платить среднему генеральному директору больше. Поскольку ставки столь высоки, потенциальный рост корпоративных результатов и потенциальная выгода для акционеров велики.

Как увеличивается компенсация

Акционеры полагаются на то, что генеральные директора проводят политику, которая максимизирует стоимость их акций. Однако, как и другие люди, генеральные директора склонны заниматься деятельностью, которая увеличивает их собственное благополучие. Одна из важнейших ролей совета директоров — создавать стимулы, побуждающие генерального директора делать то, что отвечает интересам акционеров.Концептуально это не сложная задача. Некоторая комбинация трех основных политик создаст правильные денежные стимулы для генеральных директоров, чтобы максимизировать стоимость своих компаний:

1. Совет директоров может потребовать, чтобы генеральные директора стали существенными владельцами акций компании.

2. Заработная плата, бонусы и опционы на акции могут быть структурированы таким образом, чтобы обеспечивать большие вознаграждения за превосходную производительность и большие штрафы за плохую работу.

3. Угроза увольнения за плохую работу может быть реализована.

К сожалению, как показывает наше исследование, реальность выплаты вознаграждения руководителям расходится с этими принципами. Наш статистический анализ отличается от большинства исследований вознаграждения руководителей. В отличие, например, от ежегодных обзоров деловой прессы, мы не сосредотачиваемся на уровнях денежного вознаграждения или денежного вознаграждения в этом году плюс реализованные опционы на акции. Вместо этого мы применяем регрессионный анализ к данным за 15 лет и оцениваем, как изменения в корпоративной деятельности влияют на оплату труда и благосостояние генерального директора по всем соответствующим параметрам.

Мы задаем следующие вопросы: Как изменение результатов работы влияет на текущую денежную компенсацию, определяемую как изменения в заработной плате и бонусах за два года? Каков «эффект богатства» (приведенная стоимость) этих изменений в заработной плате и бонусах? Как изменение в корпоративной деятельности влияет на вероятность увольнения генерального директора и каковы финансовые последствия этой новой вероятности увольнения? Наконец, как изменение в корпоративной деятельности влияет на стоимость опционов и акций генерального директора, независимо от того, исполнил ли генеральный директор опционы или продал акции? (Для обсуждения нашей методологии см. Вставку «Как мы оцениваем оплату за результат.”)

В таблице «Слабое положение с оплатой по результатам деятельности» представлен подробный обзор наших основных результатов для подвыборки генеральных директоров 250 крупнейших публичных компаний. Вместе эти генеральные директора управляют предприятиями, доход которых превышает 2,2 триллиона долларов, и на которых работают более 14 миллионов человек. Результаты поразительны и тревожны. Изменение корпоративной рыночной стоимости на 1000 долларов (определяемое как повышение стоимости акций плюс дивиденды) соответствует двухлетнему изменению заработной платы и премии генерального директора менее чем на десять центов; долгосрочные последствия этого изменения добавляют менее 45 центов к богатству генерального директора.Изменение стоимости компании на 1000 долларов означает предполагаемое медианное изменение в размере никеля в богатстве генерального директора, влияя на перспективы увольнения. В среднем, опционы на акции добавляют стимулы еще на 58 центов. Наконец, стоимость акций, принадлежащих среднему генеральному директору, изменяется на 66 центов на каждые 1000 долларов увеличения стоимости компании. В целом, для среднего руководителя в этой подвыборке изменение корпоративных показателей на 1000 долларов означает изменение благосостояния генерального директора на 2,59 доллара. В таблице также приведены оценки руководителей компаний на нижних и верхних границах двух средних квартилей выборки.

Слабое состояние оплаты труда Примечание. Медианные отдельные компоненты не добавляют к среднему общему изменению благосостояния генерального директора, поскольку суммы медиан в целом не равны медиане сумм.

Такая степень чувствительности денежного вознаграждения к оплате по результатам не создает адекватных стимулов для руководителей для максимизации корпоративной стоимости. Рассмотрим корпоративного лидера, творческий стратегический план которого увеличивает рыночную стоимость компании на 100 миллионов долларов. Согласно нашему исследованию, средний генеральный директор может ожидать увеличения зарплаты и бонусов за два года на 6700 долларов, что вряд ли является значимой наградой за такую ​​выдающуюся работу. Его пожизненное состояние увеличится на 260 000 долларов — менее 4% от приведенной стоимости медианного пакета акций генерального директора и оставшейся пожизненной зарплаты и премиальных выплат. ¹

Или возьмем вместо этого генерального директора, который делает бесполезные вложения — скажем, в новый самолет для исполнительного флота или пристройку к зданию штаб-квартиры — это приносит ему пользу, но снижает рыночную стоимость компании на 10 миллионов долларов. Общее состояние этого генерального директора, если он является представителем нашей выборки, снизится всего на 25 900 долларов в результате этих ошибочных инвестиций, что не является большим препятствием для того, кто зарабатывает в среднем 20 000 долларов в неделю.

Один из способов изучить реалии вознаграждения генерального директора — сравнить текущую практику с тремя принципами, изложенными нами ранее. Давайте обратимся к ним по очереди.

Генеральным директорам должно принадлежать значительное количество акций компании. Наиболее мощной связью между богатством акционеров и богатством руководителей является прямое владение акциями генеральным директором. Большинство комментаторов смотрят на владение акциями генерального директора с одной из двух точек зрения: долларовая стоимость активов генерального директора или стоимость его акций в процентах от его годового денежного вознаграждения.Но при попытке понять побудительные последствия владения акциями ни один из этих показателей не имеет большого значения. Что действительно важно, так это процента выпущенных акций компании, принадлежащих генеральному директору . Контролируя значительную долю общего капитала компании, старшие менеджеры испытывают прямой и мощный «эффект обратной связи» от изменений рыночной стоимости.

Еще раз подумайте о генеральном директоре, добавляющем самолеты в корпоративный флот. Связанный с акциями «эффект обратной связи» от этих разрушающих стоимость инвестиций — около 6600 долларов — невелик, потому что этот руководитель типичен для нашей выборки, в которой контролирует только средний генеральный директор. 066% размещенных акций компании. Более того, эта потеря богатства (примерно двухдневная зарплата среднего генерального директора в компании из топ-250) одинакова, независимо от того, составляют ли пакеты акций большую или небольшую долю от общего богатства генерального директора.

Но что, если бы этот генеральный директор владел акциями компании, сопоставимыми, скажем, с долей Уоррена Баффета в конгломерате Berkshire Hathaway? Баффет прямо или косвенно контролирует около 45% капитала Berkshire Hathaway. В этих условиях эффект обратной связи, связанный с акциями, от снижения рыночной стоимости на 10 миллионов долларов составляет почти 4 доллара.5 миллионов — гораздо более мощный стимул противостоять расточительным тратам.

Более того, эти различия в вознаграждении генерального директора связаны с существенными различиями в корпоративной деятельности. С 1970 по 1988 год средняя годовая доходность комплексных акций 25 компаний с лучшими стимулами для генерального директора (из 250 крупнейших компаний, рассмотренных в нашем исследовании) составляла 14,5%, что более чем на треть выше, чем средняя доходность 25 компаний. с худшими стимулами для генерального директора. Инвестиции в размере 100 долларов в 25 крупнейших компаний в 1970 году к 1988 году выросли бы до 1310 долларов по сравнению с 702 долларами в аналогичных инвестициях в 25 самых бедных компаний.

25 руководителей крупных компаний с лучшими стимулами Примечание. В выборку вошли руководители 250 крупнейших компаний, оцененных по продажам за 1988 год.

25 руководителей крупных компаний с наихудшими стимулами Примечание. В выборку вошли руководители 250 крупнейших компаний, оцененных по продажам за 1988 год.

В процентах от общей стоимости компании доля владения акциями генерального директора никогда не была очень высокой. Средний генеральный директор одной из 250 крупнейших публичных компаний страны владеет акциями на сумму чуть более 2 долларов.4 миллиона — опять же, менее 0,07% от рыночной стоимости компании. Кроме того, 9 из 10 генеральных директоров владеют менее 1% акций своей компании, а менее 1 из 20 владеют более 5% выпущенных акций компании.

Неразумно ожидать, что все руководители публичных компаний будут владеть такой же большой долей капитала своей компании, как доля Уоррена Баффета в Berkshire Hathaway. Тем не менее, основной урок остается в силе. Чем больше доля акций компании, контролируемая генеральным директором и высшим руководством, тем более существенна связь между богатством акционеров и богатством руководителей.Несколько компаний предприняли шаги по увеличению доли корпоративного капитала, принадлежащей высшему руководству. Сотрудникам Morgan Stanley сейчас принадлежит 55% непогашенного капитала компании. Такие компании, как FMC и Holiday, использовали рекапитализацию с использованием заемных средств, чтобы уменьшить сумму непогашенного капитала путем выкупа публичных акций и, таким образом, позволить своим менеджерам контролировать большую долю компании. Например, после того, как FMC принял план рекапитализации, доля сотрудников увеличилась с 12% до 40% от непогашенного капитала.Такая рекапитализация позволяет менеджерам владеть большей долей капитала своей компании без необходимости увеличения долларовых инвестиций.

Поистине гигантские компании, такие как IBM, General Motors или General Electric, никогда не смогут предоставить своим высшим руководителям значительную долю непогашенного капитала. Этим и другим компаниям-гигантам следует понимать, что ограничение стимулов для руководителей — это реальная цена, связанная с размером.

Денежная компенсация должна быть структурирована так, чтобы обеспечивать большие вознаграждения за выдающуюся работу и значительные штрафы за плохую работу. Двухлетнее денежное вознаграждение в размере менее 7 центов за каждое увеличение стоимости компании на 1000 долларов (или, наоборот, двухлетний штраф в размере менее 7 центов за каждое снижение стоимости компании на 1000 долларов США) не создает эффективных управленческих стимулов для максимизации значение. В большинстве крупных компаний денежная компенсация генеральным директорам рассматривается как программа льгот.

Есть несколько заметных исключений из этого шаблона предоставления прав. Денежная компенсация генерального директора Walt Disney Майкла Эйснера, зарплата которого привлекла такое внимание в последние годы, более чем в десять раз более чувствительна к корпоративным результатам, чем медианное значение генерального директора в нашей выборке.Тем не менее, небольшое количество руководителей, для которых денежное вознаграждение изменяется каким-либо значимым образом в ответ на корпоративные результаты, показывает, как далеко корпоративная Америка должна пройти, чтобы заработная плата стала эффективным стимулом.

Создание более эффективных стимулов для руководителей почти обязательно означает увеличение финансовых рисков, с которыми сталкиваются руководители. В этом отношении денежная компенсация имеет определенные преимущества перед акциями и опционами на акции. Фондовые стимулы подвергают руководителей капризов фондового рынка, которые явно находятся вне их контроля.Контракты о компенсации, основанные на показателях деятельности компании по сравнению с сопоставимыми компаниями, могут обеспечить разумные стимулы и защитить генерального директора от таких факторов, как крах в октябре 1987 года. Хотя есть некоторые свидетельства того, что директора неявно корректируют рыночные тенденции при установлении размера оплаты труда генерального директора, мы удивлены, что планы вознаграждения, явно основанные на относительной производительности, настолько редки. ²

В целом слабая связь между денежным вознаграждением и корпоративной эффективностью была бы менее тревожной, если бы генеральные директора владели большим процентом корпоративного капитала.Фактически, для генеральных директоров с крупными долями капитала было бы разумно, чтобы их денежное вознаграждение было менее чувствительным к результатам, чем генеральным директорам с небольшими пакетами акций. (Например, двухлетняя денежная компенсация Уоррена Баффета изменяется всего на пенни на каждые 1000 долларов увеличения рыночной стоимости.) В некоторых случаях может даже иметь смысл увеличивать заработную плату в плохие годы, чтобы служить финансовым «амортизатором». ”За убытки, которые СЕО несет на фондовом рынке. Тем не менее, наш статистический анализ не обнаружил корреляции между владением акциями генерального директора и чувствительностью денежного вознаграждения к оплате за результат.Другими словами, советы директоров игнорируют владение акциями генерального директора при структурировании планов поощрительных компенсаций. Мы находим этот результат удивительным — и симптомом тех недугов, с которыми сталкивается политика компенсации.

Реализуйте угрозу увольнения. Перспектива быть уволенным в результате плохой работы может дать руководителям мощные денежные и немонетарные стимулы для максимизации стоимости компании. Поскольку большая часть «человеческого капитала» руководителя (и, следовательно, его или ее ценность на рынке труда) специфична для компании, руководители, уволенные с работы, вряд ли найдут новую оплачиваемую работу.Кроме того, публичное унижение, связанное с заметным увольнением, должно побудить руководителей тщательно взвесить последствия действий, повышающих вероятность увольнения.

Однако и здесь очевидны: должность генерального директора — не очень рискованная работа. Любители спорта привыкли, что бейсбольных менеджеров увольняют после одного проигрышного сезона. Немногие генеральные директора постигают подобную судьбу после многих лет плохой работы. Есть много причин, по которым мы ожидаем, что к генеральным директорам будут относиться иначе, чем к бейсбольным менеджерам.У генеральных директоров больше капитала, характерного для конкретной организации; Постороннему труднее прийти и управлять гигантской компанией, чем новому менеджеру взять на себя управление клюшкой. Есть различия в задержке между вводом и выводом. Мерилом успеха бейсбольного менеджера является рекорд команды в этом году. мерилом корпоративного менеджера является долгосрочная конкурентоспособность и ценность компании. По этим и другим причинам неудивительно, что текучесть кадров у руководителей ниже, чем у менеджеров по бейсболу.Удивительно, насколько велика величина несоответствия.

В среднем генеральные директора в нашей базовой выборке (2505 руководителей) до ухода в отставку занимают свои должности более десяти лет, и большинство из них отказываются от должности (но не от места в совете директоров) только по достижении нормального пенсионного возраста. Два недавних исследования, охватывающих 20 лет и более 500 смен руководства, выявили только 20 случаев, когда генеральные директора уходили с работы из-за плохой работы. ³ Безусловно, директора мало что выиграют от публичного объявления о том, что генеральный директор уходит из-за неудачи — многие неэффективные генеральные директора уходят, спасая лицо объяснениями и даже публичными поздравлениями.Но эта культура вежливости не объясняет, почему так мало неэффективных генеральных директоров вообще уходят. Майкл Вайсбах из Рочестерского университета обнаружил, что генеральные директора компаний, которые входят в нижние 10% распределения эффективности (измеряемой доходностью акций), примерно в два раза чаще бросают свои рабочие места, чем руководители компаний, чьи компании входят в верхние 10% распределения эффективности . И все же различия, которые Вайсбах количественно оценивает — 3% -ный шанс быть уволенным для лучших сотрудников по сравнению с 6% -ным шансом быть уволенным за отстающих — вряд ли будут иметь значимые мотивационные последствия для генеральных директоров.

Наши собственные исследования подтверждают эти и другие выводы. Вероятность ухода в отставку руководителей крупных публичных компаний после очень плохой работы (которую мы определяем как прибыль компании на 50% ниже средней рыночной в течение двух лет подряд) лишь немного выше, чем после средней производительности. По нашим оценкам, для всей выборки из 1400 компаний у неэффективных генеральных директоров примерно на 6% больше шансов уйти с работы, чем у генеральных директоров компаний со средней доходностью. Даже если предположить, что уволенный генеральный директор больше никогда не будет работать, последствия для личного благосостояния этой повышенной вероятности увольнения составляют всего 5 центов на каждые 1000 долларов потери акционерной стоимости.

Что касается оплаты за производительность, нельзя отрицать, что результаты нашего исследования показывают безрадостную историю. С другой стороны, возможно, корпоративные директора предоставляют генеральным директорам значительные вознаграждения и штрафы в зависимости от результатов деятельности, но они измеряют эффективность с помощью показателей, отличных от долгосрочной рыночной стоимости. Мы проверили эту возможность и пришли к такому же выводу, что и в нашем первоначальном анализе. Каким бы ни был показатель, вознаграждение генерального директора не зависит от эффективности бизнеса.

Например, мы проверили, вознаграждают ли компании генеральных директоров на основе роста продаж или бухгалтерской прибыли, а не на основе прямых изменений в благосостоянии акционеров.Мы обнаружили, что, хотя различия в заработной плате генерального директора в большей степени можно объяснить изменениями в бухгалтерской прибыли, чем рыночной стоимостью, чувствительность к оплате по результатам была экономически столь же незначительна, как и в нашей исходной модели. Рост продаж имел мало объяснений, когда мы контролировали бухгалтерский учет прибыли. ⁴

Конечно, стимулы, основанные на других показателях, будут учтены нашей методологией только в той степени, в которой они в конечном итоге коррелируют с изменениями в благосостоянии акционеров.Но если они этого не делают, то есть если директора награждают генеральных директоров на основании переменных, отличных от тех, которые влияют на рыночную стоимость компании, зачем вообще использовать такие меры?

Более того, если директора существенно меняли размер вознаграждения генерального директора из года в год на основании показателей эффективности, которые мы не наблюдаем, эта политика будет проявляться как высокая грубая изменчивость в вознаграждении генерального директора. Но за последние 15 лет вознаграждение генеральных директоров было примерно таким же изменчивым, как и денежное вознаграждение для случайной выборки почасовых и оплачиваемых рабочих — яркое свидетельство скромной роли вознаграждения в создании стимулов для руководителей. ⁵ «Общая изменчивость: заработная плата генерального директора и рабочего» сравнивает распределение ежегодных повышений и сокращений заработной платы в нашей выборке генеральных директоров с национальными данными о почасовых и оплачиваемых рабочих с 1975 по 1986 годы. за этот период, чем руководители. В целом стандартное отклонение годовых изменений в заработной плате генерального директора было лишь немного больше, чем для почасовых и оплачиваемых сотрудников (32,7% против 29,7%).

Общая изменчивость: заработная плата генерального директора и рабочего

Взгляд назад: оплата за результат в 1930-е годы

Политика вознаграждения генерального директора

выглядит особенно неудовлетворительной по сравнению с ситуацией 50-летней давности. В целом вознаграждение генерального директора в 1980-х годах было ниже, менее изменчивым и менее чувствительным к корпоративной деятельности, чем в 1930-х. Чтобы сравнить текущую ситуацию с прошлым, мы построили лонгитюдную выборку руководителей 1930-х годов, используя данные, собранные Управлением производственных проектов. Данные WPA за 1934-1938 финансовые годы включают зарплату и премию для наиболее высокооплачиваемого руководителя (которого мы назначаем генеральным директором) в 748 крупных корпорациях США в самых разных отраслях промышленности.Около 400 компаний из выборки WPA были зарегистрированы на Нью-Йоркской фондовой бирже, и рыночная стоимость этих компаний доступна на ленте ежемесячной доходности акций CRSP. Чтобы сравнить похожие компании за два периода времени, мы ограничили наш анализ компаниями, входящими в верхние 25% NYSE, ранжированными по рыночной стоимости. Данные о компенсациях WPA доступны для 60% компаний из этой верхней квартили (в среднем 112 компаний в год), тогда как данные за более позднее время доступны для 90% компаний из верхней квартили (в среднем 345 компаний в год).

Результаты поразительны. Если измерять в постоянных долларах 1988 г., то в 1930-е гг. Руководители публичных компаний высшего квартиля получали среднюю зарплату и премию в размере 882 000 долларов — больше, чем в среднем с 1982 по 1988 год, составлявшее 843 000 долларов, и значительно больше, чем в среднем с 1974 по 1981 год (642 000 долларов). За тот же период времени рыночная стоимость компаний из верхнего квартиля увеличилась в три раза (после инфляции) — с 1,7 млрд долларов в 1930-х годах до 5,9 млрд долларов в 1982–1988 годах. к общей стоимости компании значительно упала — с 0.От 11% в 1930-х до 0,03% в 1980-х. Компенсация также была более изменчивой в 1930-е годы. Среднее стандартное отклонение годовых изменений заработной платы — лучший статистический показатель изменчивости компенсации от года к году — составляло 504 000 долларов в 1930-х годах по сравнению с 263 500 долларов в 1980-х годах.

Стимулы, создаваемые владением акциями генерального директора, также существенно снизились за последние 50 лет. Чтобы проверить эту тенденцию, мы проанализировали данные о владении акциями руководителей 120 крупнейших компаний (ранжированных по рыночной стоимости) в 1938, 1974 и 1988 годах.«Что случилось с акционерным капиталом генерального директора?» сообщает о наших результатах. Доля находящихся в обращении акций, принадлежащих генеральным директорам (включая акции, принадлежащие членам семьи) в 120 крупнейших компаниях, упала почти в десять раз с 1938 по 1988 год. Тенденция очевидна: как процент от общей рыночной стоимости, доля владения акциями генерального директора увеличилась. существенно снизился за последние 50 лет и продолжает падать.

Что случилось с акционерным капиталом генерального директора? Примечание. Среднее значение доли владения акциями руководителей 120 крупнейших компаний, ранжированных по рыночной стоимости.Данные были получены из доверенностей и включают не только акции, находящиеся в прямом владении, но также акции, принадлежащие членам семьи и связанным трастам.

Стоимость раскрытия информации

Почему советы директоров не увязывают зарплату с производительностью? Комментаторы предлагают множество объяснений, но почти каждый анализ, который мы видели, упускает из виду один важный ингредиент — затраты, связанные с обнародованием зарплат руководителей. правила раскрытия информации правительства обеспечить, чтобы исполнительная плата остается видимой и спорной темой.Преимущества раскрытия информации очевидны; он обеспечивает защиту от «грабежа» со стороны менеджеров в сговоре с «зависимыми» директорами. Затраты на раскрытие информации оцениваются не так хорошо, но могут значительно превышать выгоды.

Управленческие трудовые договоры не являются частным делом между работодателями и работниками. Третьи стороны играют важную роль в процессе заключения контрактов, а внутри и за пределами компаний действуют сильные политические силы, формирующие оплату труда руководителей. Более того, полномочия по принятию решений о вознаграждении принадлежат не акционерам, а комитетам по вознаграждениям, обычно состоящим из внешних директоров.Эти комитеты избираются акционерами, но не являются для них идеальными агентами. Публичное раскрытие того, «что делает начальник», дает поддержку сторонним группам со своими собственными интересами. Комитеты по вознаграждениям обычно реагируют на волнения по поводу уровня оплаты труда, явно или неявно ограничивая сумму денег, которую зарабатывает генеральный директор.

Как часто активисты-акционеры или лидеры профсоюзов обвиняют корпоративный совет в том, что платят генеральному директору? Не очень часто — и в этом-то и проблема.Большинство критиков вознаграждения руководителей хотят обоих сторон. Они хотят, чтобы компании увязывали оплату с производительностью, но при этом они хотят ограничить компенсацию произвольными суммами или нечетким представлением о том, «что справедливо». Это не сработает. Установление верхнего предела заработной платы для выдающихся исполнителей неизбежно означает создание нижнего предела для плохих исполнителей. Со временем, если отсечь верхний и нижний хвосты распределения, все соотношение оплаты и производительности разрушается. Когда посредственные аутфилдеры зарабатывают миллион долларов в год, а юридические партнеры Нью-Йорка зарабатывают примерно столько же, влиятельные критики, завидующие сопоставимым зарплатам мужчин и женщин, управляющих предприятиями на миллиард долларов, помогают гарантировать, что эти компании будут привлекать посредственных лидеров, показывающих посредственные результаты. .

По общему признанию, трудно задокументировать влияние публичного раскрытия информации на зарплату руководителей. Тем не менее, есть несколько ярких примеров. Bear, Stearns, успешный инвестиционный банк, стал публичным в 1985 году и впервые должен был выполнить требования о раскрытии информации. Заработная плата и премии генерального директора Алана Гринберга в размере 2,9 миллиона долларов были четвертыми по величине в стране в том году, и его рейтинг привлек внимание к системе вознаграждения компании. В условиях частной собственности вознаграждение управляющих директоров фирмы было установлено на скромном базовом уровне в 150 000 долларов плюс бонусный фонд, привязанный к прибыли — тесная связь между заработной платой и производительностью.Поскольку в 1986 году фирма была настолько прибыльной, бонусный фонд увеличился до 80 миллионов долларов, что в среднем составляет 842 тысячи долларов на каждого из 95 управляющих директоров фирмы. Последовал общественный резонанс. Через шесть месяцев после выхода на биржу Bear, Stearns объявила о снижении бонусного фонда с 40% до 25% скорректированной прибыли компании до налогообложения, превышающей 200 миллионов долларов. Согласно одной из версий, успех компании в бизнесе «принес богатство для высшего руководства». ⁶

Совсем недавно мы взяли интервью у президента дочерней компании процветающего публично торгуемого конгломерата.Этому президенту выплачивается прямая часть доходов его дочерней компании, превышающая минимальный порог, без ограничения сверху. Сегодня он зарабатывает примерно в пять раз больше, чем до того, как его предприятие было приобретено конгломератом, и в штаб-квартире компании он признан одним из выдающихся руководителей компании. Почему он не хочет быть офицером конгломерата? Во-первых, потому что его зарплата должна быть обнародована — это раскрытие и он, и генеральный директор считают ненужным приглашением к внутренней и внешней критике.

Мы не выступаем за отмену раскрытия информации о заработной плате. (Действительно, без раскрытия информации мы не смогли бы провести это исследование.) Но пора комитеты по компенсациям противостоять критике извне и прекратить принимать политику, которая усугубляет проблему стимулирования их компаний. Издержки негативной огласки и политической критики менее серьезны, чем издержки для акционерного богатства, вызванные ошибочными системами компенсации.

Корпоративная утечка мозгов

Уровень оплаты труда имеет мало общего с тем, есть ли у генеральных директоров стимулы для управления компаниями в интересах акционеров — стимулы зависят от того, как оплата, независимо от ее уровня, изменяется в зависимости от результатов деятельности компании.Но уровень оплаты действительно влияет на качество менеджеров, которых организация может привлечь. Компании, которые готовы платить больше, обычно привлекают более талантливых людей. Итак, если критики настаивают на том, чтобы сосредоточить внимание на уровне оплаты труда руководителей, им следует, по крайней мере, задать правильный вопрос: достаточно ли высоки нынешние уровни вознаграждения генерального директора, чтобы привлечь лучших и ярких людей к карьере в корпоративном управлении? Ответ, вероятно, нет.

Кто может не согласиться с этими предложениями?

• Это хорошо, когда наших самых талантливых мужчин и женщин привлекают организации, которые производят товары и предоставляют услуги, лежащие в основе экономики.

• Люди оценивают альтернативную карьеру, по крайней мере частично, на основе пожизненного денежного вознаграждения

• Люди предпочитают зарабатывать больше денег, чем меньше, а талантливые, уверенные в себе люди предпочитают получать вознаграждение на основе результатов, а не независимо от них.

• Если некоторые организации в среднем платят больше и предлагают более эффективные системы оплаты по результатам, чем другие организации, таланты переместятся в организации с более высокой оплатой.

Эти простые предложения лежат в основе явления, которое вызывало много отчаяния за последнее десятилетие, — потока талантливых, энергичных, хорошо мыслящих молодых специалистов в области коммерческого права, инвестиционного банкинга и консалтинга. Данные о выборе профессии выпускниками Гарвардской школы бизнеса подтверждают тенденцию, беспокоящую многих ученых мужей. Десять лет назад почти 55% выпускников ОБД выбрали карьеру в корпоративном секторе, а менее 30% выбрали инвестиционный банкинг или консалтинг.К 1987 году более половины всех выпускников HBS начали заниматься инвестиционным банкингом или консалтингом, в то время как менее 30% выбрали карьеру в корпоративном секторе. В прошлом году чуть более трети всех выпускников HBS выбрали корпоративную карьеру, а почти 40% выбрали карьеру в сфере инвестиционного банкинга или консалтинга. И Гарвардская школа бизнеса не одинока; мы собрали данные о других программах MBA с высоким рейтингом и обнаружили аналогичные тенденции.

Мы не понимаем, почему комментаторы считают эту тенденцию такой загадочной.Высокочувствительная система оплаты по результатам работы заставит высококвалифицированных людей самостоятельно выбирать компанию. Те, кто принимает на себя творческий риск, полагая, что они будут в верхней части списка результатов и распределения заработной платы, с большей вероятностью присоединятся к компаниям, которые платят за результативность. Кандидатов с низкой способностью и склонностью к риску будут привлекать компании с бюрократическими системами компенсации, игнорирующими производительность.

Системы вознаграждения в таких профессиях, как инвестиционный банкинг и консалтинг, в значительной степени ориентированы на вклад отдельных лиц и эффективность их рабочих групп и компаний.Системы вознаграждения в корпоративном мире часто не зависят от индивидуальных, групповых или общих результатов деятельности компании. Более того, средний уровень вознаграждения высшего руководства на Уолл-стрит или в корпоративном праве значительно выше, чем в корпоративной Америке. С финансовой точки зрения, если вы умный, энергичный 26-летний и достаточно уверенный в себе, чтобы хотеть получать зарплату в зависимости от вашего вклада, почему вы выбрали карьеру в General Motors или Procter & Gamble вместо Morgan Stanley или McKinsey & Company?

Большинство профессий, включая корпоративное управление, требуют пожизненных инвестиций.Люди должны выбрать профессию задолго до того, как их окончательный успех или неудача станут реальностью. Для потенциальных генеральных директоров это означает, что лица, желающие сделать карьеру в сфере корпоративного управления, должны присоединиться к своим компаниям в раннем возрасте на начальных должностях. Генеральные директора в нашей выборке проработали в своих компаниях в среднем 16 лет, прежде чем занять высшую должность. Конечно, многие люди, которые достигают высших рангов в корпоративной иерархии, также могут рассчитывать на успех в профессиональных партнерствах, таких как юридические или инвестиционно-банковские услуги, в качестве владельцев собственного бизнеса или в качестве генеральных директоров частных компаний.Поэтому поучительно сравнить уровни вознаграждения генерального директора с вознаграждением лиц с такой же квалификацией, которые достигли руководящих должностей в других профессиях.

Вознаграждение высокопоставленных партнеров в юридических фирмах является одним из уместных сравнений. Эти цифры строго охраняются в секрете, но некоторое представление о вознаграждении ведущих партнеров можно почерпнуть из данных о среднем доходе партнеров, ежегодно публикуемых в широко читаемом отраслевом обзоре. В таблице «Заработная плата лучших юристов высока…» приводится примерный средний доход, полученный партнерами в наиболее высокооплачиваемых юридических фирмах за 1988 год.Эти пять фирм выплатили своим 438 партнерам в среднем дохода в диапазоне от 1,35 миллиона долларов до почти 1,6 миллиона долларов. Партнеры на самом верху этих фирм зарабатывали значительно больше. При сравнении этих результатов с корпоративной компенсацией уместно задать вопрос: «Сколько публичных компаний платили 67 или 177 высшим руководителям среднюю зарплату в размере 1,6 миллиона долларов или 1,2 миллиона долларов в 1989 году?» Ответ: мало или совсем нет. Как же тогда удивительно, что классы юридических факультетов переполнены одними из самых способных учеников страны?

Заработная плата лучших юристов высока… Источник: The American Lawyer, июль – август 1989 г., с.34.

Вознаграждение наиболее успешных корпоративных менеджеров также скромно по сравнению с вознаграждением наиболее успешных игроков с Уолл-стрит. Здесь также трудно получить точные цифры для большой выборки руководителей высшего звена. Но самый последний ежегодный опрос, представленный в таблице «… Каковы зарплаты на Уолл-стрит», документирует виды вознаграждений, доступных ведущим инвестиционным банкирам. В Gold-man, Sachs, например, 18 партнеров заработали более 3 миллионов долларов в 1988 году, а средний доход этих партнеров составил более 9 миллионов долларов.Только девять генеральных директоров публичных компаний имели доход более 9 миллионов долларов в 1988 году (в основном за счет реализации опционов на акции), и ни одна публичная компания не платила своим высшим 18 руководителям более 3 миллионов долларов каждому. Обзоры Уолл-стрит за 1989 год еще не доступны, но в соответствии с системами высокой оплаты труда они, вероятно, покажут резкое снижение бонусов, отражающее более низкие показатели отрасли в 1989 году.

… То же самое и с зарплатами на Уолл-стрит Источник: Financial World, 11 июля 1989 г. Средние доходы основаны на оценке доходов Financial World по нижнему пределу, стр.32.

Показатели компенсации для юридических и инвестиционных банков выглядят высокими, потому что они отражают только наиболее высокооплачиваемых лиц в каждой профессии. Средний уровень оплаты труда юристов или инвестиционных банкиров не может быть выше среднего уровня оплаты труда руководителей. Но это не подходящее сравнение. Лучшие юристы или инвестиционные банкиры могут зарабатывать значительно больше, чем самые лучшие руководители компаний. Талантливые люди, добившиеся успеха в любой области, скорее всего, будут избегать корпоративного сектора, где оплата труда и производительность слабо связаны, в пользу организаций, где оплата сильнее зависит от производительности, а перспектива больших финансовых вознаграждений более благоприятна.

Деньги — это еще не все

Некоторые могут возражать против нашего внимания к денежным стимулам как центральному мотивирующему элементу поведения генерального директора. Разве управление большой организацией не связано с важными неденежными вознаграждениями? Такие преимущества, как власть, престиж и общественная значимость, безусловно, влияют на уровень денежной компенсации, необходимой для привлечения высококвалифицированных людей в корпоративный сектор. Но если неденежные вознаграждения не изменяются в положительную сторону в зависимости от стоимости компании, они не более эффективны, чем денежные компенсации в мотивации генеральных директоров действовать в интересах акционеров.Более того, поскольку неденежные выгоды, как правило, зависят от должности или ранга, их трудно изменять от периода к периоду в зависимости от результатов деятельности.

Действительно, неденежные вознаграждения обычно побуждают топ-менеджеров предпринимать действия, которые снижают производительность и наносят вред акционерам. Руководители неизменно испытывают искушение приобретать другие компании и расширять разнообразие империи, даже несмотря на то, что приобретения часто уменьшают благосостояние акционеров. Как видные члены своего сообщества, генеральные директора сталкиваются с давлением с целью сохранить открытыми нерентабельные предприятия, сохранить мир с профсоюзами, несмотря на влияние на конкурентоспособность, и удовлетворить интенсивное давление со стороны особых интересов.

Денежная компенсация и владение акциями остаются наиболее эффективными инструментами согласования интересов руководителей и акционеров. До тех пор, пока директора не осознают важность стимулов — и не примут системы вознаграждения, которые действительно связывают оплату и производительность, — крупные компании и их акционеры будут продолжать страдать от плохой работы.

Новый обзор вознаграждения руководителей

Регулярно используемые и злоупотребляемые опросы вносят свой вклад в общие проблемы корпоративной политики вознаграждения.Опросы, в которых сообщается о средней оплате труда по отраслям, помогают завышать зарплаты, поскольку каждый старается быть выше среднего (но не на опережение). Опросы, связанные с оплатой и продажами компании, поощряют системы, которые связывают компенсацию с размером и ростом, а не с производительностью и стоимостью. Опросы, в которых оцениваются самые высокооплачиваемые руководители страны, вызывают возмущение общественности, вызывают недоумение законодателей и дают эмоциональное оправдание повышенным требованиям в трудовых переговорах.

Основная проблема существующих обследований вознаграждения состоит в том, что они фокусируются исключительно на , сколько получают CEO, а не на том, как им платят.Наше внимание к стимулам, а не уровням, естественно, приводит к новому и другому типу опроса. Вместо того, чтобы сообщать, кто платит больше всего, в нашем обзоре указывается, кто платит больше всего, то есть чьи стимулы наиболее тесно связаны с интересами их акционеров.

В нашем обзоре рассматриваются стимулы из различных источников, включая заработную плату и бонусы, опционы на акции, владение акциями и угрозу увольнения за низкую производительность. Он включает в себя только компании, перечисленные в опросе Forbes о вознаграждении руководителей за не менее восьми лет с 1975 по 1989 год, поскольку нам требуется как минимум семь лет изменения заработной платы для оценки связи между оплатой и производительностью.Наша методология описана во вставке «Как мы оцениваем оплату за результат».

Обзоры вознаграждения в деловой прессе, например, опубликованные в журналах Fortune и Business Week, , на самом деле посвящены уровням оплаты труда, а не оплате труда. Тем не менее, они часто включают анализ или ранжирование уместности заработной платы конкретного генерального директора, так или иначе связывая ее с результатами деятельности компании. Методы, принятые в Fortune и Business Week , имеют общий недостаток.Руководители, получающие низкие фиксированные зарплаты при посредственной работе, выглядят как звезды; С другой стороны, руководители с действительно сильной практикой оплаты труда занимают низкое положение. Например, в исследовании 1989 г., проведенном компанией Business Week, рассчитывается отношение изменения благосостояния акционеров к общей сумме вознаграждения генерального директора, измеренное за три года. Руководителей с самым высоким показателем называют «CEO, которые больше всего отдали за свою зарплату». Якобы руководители с низким коэффициентом давали акционерам меньше всего. Формула 1989 года выпуска компенсаций использует регрессионную модель для оценки того, как компенсация зависит от таких факторов, как возраст и срок пребывания в должности генерального директора, размер компании, местонахождение, отрасль и производительность.Хотя автор предостерегает от слишком буквального восприятия результатов, руководители, зарабатывающие больше, чем прогнозировалось, неявно обозначаются как «переплачиваемые», а те, кто зарабатывает меньше прогнозируемых, — «недоплачиваемые».

Рассмотрим случай Майкла Эйснера из Диснея. По общему мнению, зарплата г-на Эйснера зависит от результатов деятельности компании — помимо множества опционов на акции, он получает 2% от всей прибыли сверх ежегодно увеличивающегося порога. Акционеры преуспели при Эйснере, и немногие жаловались, что его компенсация необоснованна в свете акционерного состояния в 7 миллиардов долларов, которое он помог создать с момента прихода в компанию в 1984 году.Но Business Week ставит Эйснера на второе место в списке генеральных директоров, которые меньше всего отдали своих акционеров (сразу после Ли Якокка с опционами, который за последнее десятилетие помог создать состояние в 6 миллиардов долларов для акционеров Chrysler), а Fortune отмечает Эйснера. как третий по величине генеральный директор в стране. Опросы, оценивающие низкий уровень Эйснера и Якокки, явно не измеряют стимулы. В отличие от этого, в нашем исследовании Эйснер и Якокка заняли четвертое и девятое места в рейтинге «самых высокооплачиваемых» руководителей в стране, исходя только из уровня благосостояния, связанного с оплатой труда.

Мы оценили соотношение оплаты и производительности для каждой из 430 компаний, по которым у нас есть достаточно данных. Результаты представлены в четырех соседних таблицах. Три таблицы включают результаты для 250 крупнейших компаний, ранжированных по продажам за 1988 год. 25 генеральных директоров с лучшими и худшими общими стимулами, что отражено в соотношении между их общей компенсацией (состоящей из всех связанных с оплатой изменений благосостояния и изменения стоимости принадлежащих акций), сведены в первых двух таблицах.Castle & Cooke, нынешним генеральным директором которого является Дэвид Мердок, занимает первое место с общим изменением состояния генерального директора в размере 231,53 доллара на каждые 1000 долларов изменения состояния акционеров. Его акции составляют 224,24 доллара из этой суммы, в то время как изменение всего связанного с заработной платой богатства добавляет еще 7,29 доллара.

Очевидно, что, за некоторыми исключениями, наилучшие стимулы определяются в первую очередь крупными пакетами акций генерального директора. Дональд Маррон из компании «Пейн Уэббер» является таким исключением: более 55 долларов из его общей суммы в 67 долларов приходятся на изменения в доходе, связанном с оплатой труда.То же самое касается Филиппа Хоули из Carter Hawley Hale, Генри Шахта из Cummins Engine и Диснея Эйснера.

25 компаний, предоставляющих своим генеральным директорам наихудшие общие стимулы, возглавляются Navistar International, генеральный директор которой Джеймс Коттинг в среднем получает увеличение на 1,41 доллара на доллара на доллара на каждые 1000 долларов снижения акционерной стоимости на долларов. Шервуд Смит-младший из Carolina Power & Light получает повышение на 16 центов за каждые 1000 долларов уменьшения состояния акционеров. Другие известные корпорации, руководители которых фигурируют в списке худших стимулов, включают Chevron, Johnson & Johnson, Eastman Kodak и IBM.

Несмотря на то, что следует признать, что существует статистическая неопределенность в отношении наших оценок чувствительности богатства, связанного с оплатой труда, ни один генеральный директор со значительными активами в капитале (измеряемыми как часть общего непогашенного капитала) не входит в наш список генеральных директоров с низким уровнем стимулов. Как мы отмечаем в сопроводительной статье, важным недостатком размера компании является то, что генеральному директору чрезвычайно трудно владеть значительной долей корпоративного капитала.

Обратное соотношение между размером и акционерным капиталом (и, следовательно, отрицательное влияние размера на стимулы) легко просматривается в гораздо более высокой чувствительности, показанной для 25 ведущих генеральных директоров небольших компаний, занимающих от 251 до 430 позиций по продажам 1988 года.(См. Таблицу «Лучшие из остальных: стимулы для генеральных директоров в небольших компаниях».) Уоррен Баффет из Berkshire Hathaway возглавляет этот список с 446 долларами за 1000 долларов, за ним следуют Уильям Суинделлс-младший из Williamette Industries, Джо Олбриттон из Riggs National и Бэррон Хилтон из Hilton Hotels. Опять же, важность крупных пакетов акций очевидна.

Лучшие из остальных: стимулы для генеральных директоров в небольших компаниях Примечание. В выборку входят генеральные директора компаний, занимающих с 251 по 430 место по продажам в 1988 году.

Действительно, одна из проблем с нынешней практикой вознаграждения состоит в том, что советы директоров часто вознаграждают генеральных директоров значительным капиталом через опционы на акции, но затем наблюдают, как генеральные директора отменяют стимулы, разгружая свои акции.Советы редко устанавливают договорные ограничения или моральные убеждения, которые препятствуют генеральному директору продавать такие акции для инвестирования в диверсифицированный портфель активов. Один из парадоксов ситуации заключается в том, что сама корпорация часто финансирует исполнительные финансовые консультации консультантов, чья общая мантра — «продавать и диверсифицировать, продавать и диверсифицировать». Хотя это может быть лично выгодно для руководителей, это не оптимально для акционеров или общества, поскольку значительно снижает стимулы генеральных директоров к эффективному управлению своими компаниями.

Поощрения, связанные с оплатой труда, находятся под прямым контролем комитета по вознаграждениям и совета директоров. В таблице «Лучшие оплачиваемые генеральные директора крупных компаний» перечислены 25 компаний, которые награждают своих генеральных директоров способом, обеспечивающим наилучшие стимулы только за счет богатства, связанного с оплатой, — изменения в заработной плате и бонусах, долгосрочные планы стимулирования, вероятность увольнения и акции. параметры. Каждая из этих оценок приведена в таблице вместе с суммой эффектов в последнем столбце. Из таблицы ясно видно, что основными факторами, влияющими на стимулы, связанные с оплатой, являются опционы на акции и приведенная стоимость изменений в заработной плате и бонусах.

самых высокооплачиваемых руководителей крупных компаний Примечание. В выборку входят руководители 250 крупнейших компаний, оцененные по продажам за 1988 год.

1. Средний генеральный директор в нашей выборке владеет акциями на сумму 2,4 миллиона долларов. Средняя зарплата и премии в 1988 году для руководителей в нашей выборке составляли примерно 1 миллион долларов. При реальной процентной ставке 3% приведенная стоимость заработной платы и бонусов за следующие пять лет до выхода на пенсию (среднее значение для выборки) составляет 4,6 миллиона долларов. Таким образом, общее пожизненное состояние компании составляет 7 миллионов долларов.

2. См. Роберт Гиббонс и Кевин Дж. Мерфи, «Относительная оценка эффективности для главных исполнительных директоров», Обзор производственных и трудовых отношений, февраль 1990 г., стр. 30-С.

3. См. Джерольд Б. Уорнер, Росс Л. Уоттс и Карен Х. Врук, «Цены на акции и изменения в высшем руководстве», Journal of Financial Economics, , январь – март 1988 г., с. 461; и Майкл С. Вайсбах, «Смена внешних директоров и генеральных директоров», журнал по финансовой экономике, , январь – март 1988 г., стр.431.

4. Подробнее об этих тестах см. В нашей статье «Заработная плата и стимулы для топ-менеджмента», журнал Journal of Polit Economy, , апрель 1990 г.

5. Данные о почасовых и оплачиваемых рабочих взяты из Мичиганского панельного исследования динамики доходов. Выборка включает 21 895 работников в возрасте от 21 до 65 лет, сообщающих о заработной плате за последовательные периоды. См. Кеннет Дж. Маклафлин, «Жесткая заработная плата?» Рабочий документ Рочестерского университета, 1989 г.

6. Wall Street Journal, 21 марта 1986 г.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 1990 г.

Дело не в том, насколько вы хороши, а в том, насколько хорошо вы хотите быть | Общая документальная литература

«Талантливый, но робкий? Этот известный рекламщик здесь, чтобы сказать вам, что амбиции, а не просто способности, являются ключом к успеху в его мире … Арден напорист и запоминается тем, что проиграет лучше в следующий раз» — iD

«Творческая легенда Saatchi & Saatchi, ставшая директором, Пол Арден выразил свой значительный остроумие и творческое мышление на бумаге в удобной книге о том, как добиться успеха.Не только в рекламе, но и в бизнесе в целом. Отнюдь не один из тех мучительных руководств по самопомощи, которые предпочитают застегнутые бизнесмены, «Это не то, насколько вы хороши», а «хорошо, вы хотите быть» — это потрясающе освежающий и неоспоримый сборник заставляющих задуматься жемчужин мудрости ». — Shots

«Такие главы, как« Право быть неправым », заметили ли вы, что самые умные люди в школе не те, кто добивается этого в жизни? и «Не ищи похвалы», «Ищи критику» сопровождаются занимательной коллекцией фотографий и иллюстраций.Получите это, и вы больше никогда не будете думать так же ». — Shots

« Бывший креативный директор Saatchi & Saatchi учит читателей, как разрушить невозможные препятствия в жизни, используя новое сочетание остроумия, умного мышления и ужасающего. ошибки. Безумно гениальный ». — The Good Book Guide

« … Замечательная книга одного из самых блестящих людей, которых я когда-либо встречал … Я познакомился с ним, когда он работал креативным директором в Saatchi & Saatchi, а он был просто вдохновляюще — как и эта практичная, простая книжка.»- Amanda Platell

» … Восхитительно богатая книга в мягкой обложке … «- Chicago Sun-Time

» Полупародийное исследование самопомощи британского рекламщика Пола Ардена столь же забавно, сколь и провокационно. . «- Radar

» Кто вообще этот Арден? Пожалуйста, извините за мой энтузиазм в этом месяце за подробное цитирование Пола Ардена, но его мудрость недавно вдохновила меня. Арден был креативным директором Saatchi & Saatchi с 1977 по 1992 год, и его крошечная новая книга, вышедшая в мае «Это не то, что вы хорошо, а то, как хорошо вы хотите быть », обладает большим успехом.Этот великолепный небольшой манифест предназначен для истинных творческих людей, которые могут читать, наслаждаться и носить в кармане. Это должно напомнить всем нам, что нет ничего невозможного »- PAPER magazine

« Я регулярно читаю эту книгу. Это как моя маленькая священная книжка, которую я то и дело просматриваю. Речь идет о рекламе и рабочем месте, но я считаю, что большая часть контента может быть применена практически к чему угодно »- Mozhdah Jamalzadah

« Важное пособие для тех, кто хочет вести более смелую и творческую жизнь.